La gestion stratégique au service de l’institution muséal

La gestion stratégique
au service de
l’institution muséale
Guide pratique pour les
petites équipes
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La présente publication a été réalisée par le Service de soutien aux institutions muséales
de la Direction du patrimoine et de la muséologie, ministère de la Culture, des
Communications et de la Condition féminine.
Coordination : Service de soutien aux institutions muséales
Révision linguistique : Solange Lapierre, B. Sc., M. Trad.
La publication est disponible sur le site Web du ministère de la Culture, des Communications et
de la Condition féminine : http://www.mcccf.gouv.qc.ca/SSIM.
Recherche, conception, rédaction
Johanne Turbide, professeure titulaire, HEC Montréal; Isabelle St-Louis et Verónica Zúñiga
Salas, assistantes de recherche.
Dépôt légal : 2010
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives Canada
ISBN : 978-2-550-59675-2 (version imprimée)
978-2-550-59676-9 (version PDF)
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AVANT-PROPOS
Le ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine a mis sur pied le
Service de soutien aux institutions muséales (SSIM) afin de soutenir la consolidation du réseau
muséal, de lui permettre d’améliorer ses performances et surtout de créer une meilleure
synergie entre les institutions muséales. Le SSIM est appuyé dans son action par des
partenaires qui acceptent de mettre à profit leurs ressources et leur expertise. Véritables
locomotives du milieu muséal, ces partenaires sont les quatre musées – le Musée national des
beaux-arts du Québec, le Musée d’art contemporain de Montréal, le Musée de la civilisation et
le Musée des beaux-arts de Montréal, auxquels s’ajoute le Centre de conservation du Québec.
La gestion stratégique au service de l’institution muséale. Guide pratique pour les petites
équipes est un outil qui, nous l’espérons, inspirera la réflexion des différents intervenants du
milieu muséal. Ce guide s’adresse en particulier aux administrateurs et aux gestionnaires
d’institutions muséales.
Pour plus de clarté, nous tenons à rappeler la définition du mot « musée », établie par le
Conseil international des musées (ICOM) en 2001 : « le musée est une institution permanente,
sans but lucratif, au service de la société et de son développement, ouverte au public et qui fait
des recherches concernant les témoins matériels de l’homme et de son environnement,
acquiert ceux là, les conserve, les communique et notamment les expose à des fins d’études,
d’éducation et de délectation ».
Le ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine, aux fins de ses
programmes d’aide financière rattachés au secteur muséal, distingue quatre groupes principaux
d’institutions, à savoir : le musée, le centre d’exposition, le centre d’interprétation et le lieu
historique. À des fins administratives, on regroupe parfois les centres d’interprétation et les lieux
historiques sous l’appellation « lieux d’interprétation ».
􀂃 Le musée accomplit l’ensemble des fonctions muséales : acquisition, conservation,
recherche, éducation, action culturelle et diffusion.
􀂃 Le centre d’exposition remplit essentiellement des fonctions de recherche, d’éducation,
d’action culturelle et de diffusion. Pour le ministère, il se distingue des musées du fait qu’il
ne possède pas de collections permanentes. Le mandat des centres d’exposition est
généralement de promouvoir et de mettre en valeur des expositions, des événements et
des activités portant sur l’art traditionnel, moderne, contemporain et actuel, l’histoire, la
science et les technologies.
􀂃 Le lieu d’interprétation (ou centre d’interprétation) vise à sensibiliser les visiteurs à une
thématique liée à l’histoire, aux sciences, aux techniques et aux modes de vie. S’il est
rattaché à un lieu patrimonial, le centre d’interprétation porte aussi sur la valeur du lieu et
sur la nécessité de protéger son patrimoine naturel ou culturel.
􀂃 Le lieu historique, un site ou un bâtiment et son contenu, est conservé le plus
intégralement possible afin de témoigner de façon tangible d’un fait historique, d’un
personnage, d’un mode de vie ou d’une activité qui lui est associé.
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REMERCIEMENTS
Nos remerciements particuliers à toutes celles et tous ceux qui ont contribué à la réalisation de
ce guide par leur collaboration, leur lecture critique et leurs commentaires constructifs.
Margot Bourgeois, conseillère en planification à la Ville de Montréal; Jacqueline Caron,
coordonnatrice du Service de soutien aux institutions muséales; François Cinq-Mars, directeur
général du Musée minéralogique et minier de Thetford Mines; Michel Fortin, directeur général
de la Maison du Granit; Christine Harel, coordinatrice de l’ARUC – HEC Montréal; Madeleine
Juneau, directrice générale du musée et du site historique de la Maison Saint-Gabriel; André
Marion, directeur général du Musée d’art contemporain des Laurentides (MACL); Pierre Morin,
CRHA, Pierre Morin Formation Inc., ainsi que les membres de la Direction du patrimoine et de
la muséologie du ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine
(MCCCF).
L’élaboration de ce document a été possible grâce à la Direction du patrimoine et de la
muséologie du MCCCF ainsi qu’au soutien financier du Conseil de recherches en sciences
humaines du Canada (CRSH) et de HEC Montréal.
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TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………………….. 8
PARTIE I – LES GRANDES ORIENTATIONS ……………………………………………………………………. 9
Chapitre 1 – LA MISSION …………………………………………………………………………………………… 9
1.1 L’énoncé de mission ……………………………………………………………………………………… 10
1.2 La vision ………………………………………………………………………………………………………. 11
1.3 Le cadre de gestion ………………………………………………………………………………………. 12
1.4 La déontologie ……………………………………………………………………………………………… 16
Chapitre 2 – LA GOUVERNANCE ………………………………………………………………………………. 18
2.1 La relation avec le président et les membres du conseil d’administration ……………………. 19
2.2 Les réunions réglementaires ………………………………………………………………………….. 24
PARTIIE II – LA PLANIFICATION …………………………………………………………………………………… 27
Chapitre 3 – LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ……………………………………………………….. 27
3.1 L’objectif de la planification stratégique ……………………………………………………………. 28
3.2 Le processus de la planification stratégique ……………………………………………………… 29
Chapitre 4 – LA PLANIFICATION DE LA PROGRAMMATION ……………………………………….. 34
4.1 Le contenu de la programmation …………………………………………………………………….. 35
4.2 Le calendrier de programmation ……………………………………………………………………… 36
Chapitre 5 – LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES …………………………………. 40
5.1 L’évaluation des besoins ……………………………………………………………………………….. 41
5.2 Le recrutement ……………………………………………………………………………………………… 44
5.3 Les conditions de travail ………………………………………………………………………………… 45
Chapitre 6 – LA PLANIFICATION FINANCIÈRE …………………………………………………………… 50
6.1 Le processus de planification budgétaire …………………………………………………………. 51
6.2 La démarche d’élaboration des besoins financiers …………………………………………….. 53
6.3 La gestion des risques …………………………………………………………………………………… 56
PARTTIIE III – LA MISE EN OEOEUVRE ………………………………………………………………………………… 60
Chapitre 7 – L’ART DE DIRIGER ………………………………………………………………………………… 60
7.1 La structure organisationnelle …………………………………………………………………………. 61
7.2 Le leadership et la motivation …………………………………………………………………………. 64
7.3 L’action de déléguer ……………………………………………………………………………………… 67
Chapitre 8 – LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ………………………………………… 70
8.1 La supervision ………………………………………………………………………………………………. 71
8.2 Les conflits …………………………………………………………………………………………………… 74
8.3 La formation et le perfectionnement ………………………………………………………………… 77
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Chapitre 9 – LA GESTION BUDGÉTAIRE ET FINANCIÈRE ………………………………………….. 80
9.1 Le suivi des budgets ……………………………………………………………………………………… 81
9.2 Les contrôles internes ……………………………………………………………………………………. 83
Chapitre 10 – LA GESTION DES RESSOURCES MATÉRIELLES ………………………………….. 87
10.1 Les acquisitions de biens et de services ………………………………………………………….. 88
10.2 Les inventaires ……………………………………………………………………………………………… 90
10.3 Le maintien des actifs ……………………………………………………………………………………. 91
Chapitre 11 – LES RELATIONS PUBLIQUES ………………………………………………………………. 95
11.1 L’interaction avec la communauté …………………………………………………………………… 96
11.2 La visibilité …………………………………………………………………………………………………… 99
L’ÉVALUATION ………………………………………………………………………………………. PARTIE IV – L’ÉVALUATION………………………………………………………………………………………. 104
Chapitre 12 – LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE ET LA REDDITION DE COMPTES ………….. 104
12.1 Le contrôle budgétaire …………………………………………………………………………………. 105
12.2 La reddition de comptes ………………………………………………………………………………. 108
Chapitre 13 – L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE LIÉE AU MANDAT CULTUREL,
LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ET LE RENDEMENT DU PERSONNEL 113
13.1 Le processus d’évaluation ……………………………………………………………………………. 114
13.2 La performance liée au mandat culturel …………………………………………………………. 116
13.3 La performance financière ……………………………………………………………………………. 117
13.4 Le rendement du personnel ………………………………………………………………………….. 119
OUTILS ………………………………………………………………………………………………………………………………… 122
1. Rédaction de l’énoncé de mission …………………………………………………………………. 123
2. Canevas type de règlements généraux ………………………………………………………….. 124
3. Un rappel des responsabilités des administrateurs ………………………………………….. 125
4. Questionnaire d’autoévaluation du CA …………………………………………………………… 126
5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance ………………………………………….. 130
6. Aide-mémoire pour la planification et la préparation des réunions règlementaires .. 135
7. Questionnaire pour évaluer la nécessité de réaliser un plan stratégique …………….. 136
8. Aide-mémoire pour sélectionner un facilitateur externe ……………………………………. 137
9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique ………………………………. 138
10. Facteurs à considérer pour élaborer la programmation …………………………………….. 148
11. Processus type de recrutement et d’embauche pour un poste de coordination
(ou de direction générale) …………………………………………………………………………….. 149
12. Évaluation des besoins en ressources humaines …………………………………………….. 150
13. Contenu d’une description de poste ………………………………………………………………. 151
14. Les éléments de base d’un contrat de travail : un exemple ……………………………….. 153
15. Articles de base d’une politique de conditions de travail …………………………………… 155
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16. Aide-mémoire sur les situations courantes d’exposition aux risques ………………….. 158
17. Fiche de planification de la gestion des risques ………………………………………………. 160
18. Conseils au directeur général pour encourager la collaboration des employés ……. 161
19. Conseils pour stimuler les employés au quotidien ……………………………………………. 162
20. Tâches à déléguer en priorité ……………………………………………………………………….. 163
21. Réalisation d’un plan de travail individuel avec un employé ………………………………. 164
22. Conseils pour implanter un système de communication interne efficace …………….. 165
23. Création d’un dossier de l’employé ………………………………………………………………… 166
24. Méthode pour régler un conflit entre deux employés par la collaboration ……………. 167
25. Aide-mémoire pour l’application des mesures disciplinaires ……………………………… 168
26. Méthode pour analyser les besoins en formation avec un employé ……………………. 169
27. Modèle adaptable de règles administratives relatives aux achats ………………………. 170
28. Conseils pour pourvoir l’institution des équipements requis ………………………………. 174
29. Aide-mémoire pour bien mener la gestion des inventaires ………………………………… 175
30. Modèles de fiches pour la gestion matérielle …………………………………………………… 176
31. Modèle de plan d’urgence ……………………………………………………………………………. 180
32. Principes de base des relations publiques ……………………………………………………… 192
33. Conseils pour améliorer la visibilité du site sur le Web ……………………………………… 193
34. Aide-mémoire pour entretenir de bonnes relations avec les médias …………………… 194
35. Le calcul des ratios ……………………………………………………………………………………… 195
36. Les étapes d’une évaluation …………………………………………………………………………. 196
37. La grille du plan d’évaluation ………………………………………………………………………… 199
38. Tableau d’évaluation de projet ………………………………………………………………………. 201
39. Registre pour le suivi des activités ………………………………………………………………… 202
40. Questionnaire pour évaluer la performance financière ……………………………………… 203
41. Méthode pour réaliser une évaluation de rendement avec un employé ………………. 204
42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés ………………………………… 205
UTILES ……………………………………………………………………………………………… RÉFÉRENCES UTILES……………………………………………………………………………………………… 212
BIBLIOGRAPHIE PAR CHAPITRE ……………………………………………………………………………………………………………………….. 213
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INTRODUCTION
En proposant ce document, La gestion stratégique au service de l’institution muséale : Guide
pratique pour les petites équipes, nous souhaitons répondre aux principales interrogations
posées par la gestion des institutions muséales, notamment celles dont l’équipe est restreinte.
En effet, les institutions muséales, bien que très différentes par leurs caractéristiques, sont
administrées dans nombre de cas par des équipes de moins de dix personnes, qui relèvent le
défi quotidien d’accomplir la mission de leur institution tout en respectant l’équilibre financier.
Sachant que la gestion des institutions muséales est complexe, ce guide ne cherche pas à
fournir des « recettes » universelles, mais il veut plutôt mettre à la disposition de ces
gestionnaires les moyens nécessaires pour réaliser leur mandat. C’est pourquoi ce guide est
conçu selon une approche stratégique de la gestion. Dans cette optique, les différents éléments
de la gestion sont abordés dans un processus en quatre étapes : la définition des grandes
orientations, la planification des opérations, la mise en oeuvre du plan stratégique et l’évaluation
des résultats. Ces éléments sont analysés à chacune des étapes en tenant compte de la réalité
des petites institutions muséales.
Ce guide comporte deux parties. La première explique et illustre brièvement les concepts
théoriques et la seconde, indépendante, est composée de 42 outils qui approfondissent les
concepts de la première partie. Ces outils ont été élaborés à partir d’une vaste compilation
d’instruments (ou d’exemples) portant sur la gestion d’organismes à but non lucratif et
d’organismes culturels et communautaires et provenant des principales institutions québécoises
et canadiennes. Ils ont ensuite été adaptés pour mieux correspondre à la réalité des institutions
muséales. Ainsi bâti, ce guide devient un instrument de travail pertinent, complet et d’utilisation
facile. Les références aux sources ayant permis d’élaborer les outils sont précisées, pour
faciliter leur consultation si l’on souhaite approfondir l’étude d’un sujet spécifique.
Dans cette perspective, nous espérons offrir avec ce guide un outil concret, accessible et
adapté au travail de gestion des petites équipes.
* * *
Mise en garde : Plusieurs références utilisées pour élaborer ce guide proviennent de sites
Internet. Nous avons vérifié le fonctionnement de ces liens le 18 août 2010. Néanmoins, étant
donné la courte durée de vie de certains documents en ligne, il est possible que certains liens
aient disparu au moment de votre lecture.
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PARTIE I – LES GRANDES ORIENTATIONS
Chapitre 1 – LA MISSION
… pour gérer efficacement un musée au quotidien, il est indispensable de réfléchir à son avenir
et de déterminer ainsi les objectifs pour lesquels on va mobiliser les énergies et les moyens.
Ces objectifs peuvent être différents des trois missions fondamentales d’un musée : conserver,
étudier, valoriser1. Mais ils ne peuvent être en contradiction avec ces missions
« incontournables » qui doivent rester primordiales.
Fondation Roi Baudouin et Musées et Société en Wallonie, Je gère un musée aujourd’hui… pour demain, p. 7.
Les thèmes abordés – La mission
1.1 L’énoncé de mission
􀃆 Quelle est l’importance de l’énoncé de mission ?
􀃆 Comment définir un énoncé de mission?
􀃆 Comment se servir de l’énoncé de mission au quotidien ?
1.2 La vision
􀃆 Quelle est l’importance de la vision ?
􀃆 Comment développer une vision partagée ?
1.3 Le cadre de gestion
􀃆 Quelle est l’importance du statut juridique ?
􀃆 Comment mettre en place une bonne structure de gestion ?
1.4 La déontologie
􀃆 Comment respecter les règles déontologiques du secteur muséal ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
1. Rédaction de l’énoncé de mission
2. Canevas type de règlements généraux
1 Cette citation, en rapport avec les principes déontologiques présentés par l’Association des musées canadiens,
précise que l’objectif visé par les musées est de « collectionner, de préserver, d’étudier, d’interpréter, de réunir et de
présenter, à des fins d’instruction et de divertissements publics, des objets et des spécimens ayant une valeur
éducative et culturelle qu’il soit matériel artistique, scientifique (animé ou inanimé), historique, technologique, etc.
(Règlement de l’AMC, 1995). »
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1.1 L’énoncé de mission
􀃆 Quelle est l’importance de l’énoncé de mission ?
La réflexion au sujet de la légitimité de l’institution, qui doit demeurer constante, oriente
toutes les prises de décision : Pourquoi l’institution existe-t-elle ? Quelle est sa raison
d’être ? À la barre du gouvernail, le directeur général doit faire connaître les fonctions
fondamentales régissant l’institution à toutes les parties prenantes. Il a le devoir d’orienter
son travail en fonction de la mission. Par conséquent, le directeur général est le « porteur »
de la mission, celui qui met en place les moyens pour l’atteindre.
􀃆 Comment définir un énoncé de mission ?
Le Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine, reconnaît six
fonctions muséales : la gestion des collections, les expositions, l’éducation, la recherche, la
communication et l’action culturelle. La mission, qui est au coeur de chaque institution
muséale, doit se préciser en fonction du type de collection, de la catégorie d’institution
(musée, centre d’exposition, lieu d’interprétation) et de son environnement.
􀃆 Comment se servir de l’énoncé de mission au quotidien ?
Les fonctions fondamentales, qui sont au coeur de la raison d’être des institutions muséales,
doivent se traduire en un énoncé de mission pour mieux cibler les actions à prendre.
Clairement formulé, cet énoncé de mission revêt les fonctions suivantes :
􀂃 à l’interne :
− il sert de référence pour la prise de décision et il permet de garder cohérentes les
actions stratégiques et opérationnelles ;
− il mobilise les ressources internes en motivant les employés qui peuvent
s’identifier à des valeurs fortes ;
− il sert à fixer des objectifs.
􀂃 à l’externe :
− il communique une image forte et claire au public et aux partenaires de
l’institution ;
− il incite les administrateurs, la direction et le personnel à mener une réflexion
profonde sur les valeurs et les comportements qu’ils doivent chercher à
promouvoir ;
− il enrichit les discussions avec les différentes parties prenantes de l’institution
quand vient le moment de l’actualiser.
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Boîte à outils
1. Rédaction de l’énoncé de mission
1.2 La vision
􀃆 Quelle est l’importance de la vision ?
La littérature ne fait pas vraiment consensus quant aux définitions des termes vision et
mission. Nous retenons ici que la vision se définit comme un concept plus abstrait marqué
par une projection de l’institution dans le temps. Elle représente l’inspiration qui la guide, ce
qu’elle aspire à devenir. La vision est davantage tournée vers le futur, alors que la mission
se vit au présent. Se doter d’une vision claire et articulée est capital, car celle-ci précise la
direction vers laquelle ses membres doivent s’orienter.
La distinction entre mission et vision devient plus claire à l’aide d’un exemple. Ainsi, le
Musée du Bas-Saint-Laurent2 définit sa mission de la façon suivante :
« Le Musée a pour mission la conservation, la recherche, la diffusion et l’éducation.
Ses champs d’intérêt privilégiés sont l’art moderne québécois (incluant l’art
contemporain), la photographie ethnologique de l’Est du Québec et la production des
artistes du Bas-Saint-Laurent. Le Musée cible en priorité les clientèles baslaurentiennes
et touristiques, tout en cherchant à diffuser hors région les productions
muséologiques développées par l’institution. »
Et il définit sa vision ainsi :
« Le Musée se veut un miroir de la région et des gens qui y vivent. Il est une fenêtre
ouverte sur le Québec, le Canada et le monde entier… »
Le directeur général d’une institution muséale est généralement de passage au sein de
l’institution. Pourtant, son style de gestion, ses valeurs et ses ambitions teintent la mission
de l’institution. Lorsqu’il conçoit la vision du musée, en collaboration avec les
administrateurs, il doit préserver la mission et tendre à harmoniser toutes les actions
significatives vers la trajectoire visée.
􀃆 Comment développer une vision partagée ?
On conseille fortement de préparer l’élaboration de la vision de concert avec les membres
du conseil d’administration. Des questions fondamentales doivent être posées :
2 Musée du Bas-Saint-Laurent, Présentation du Musée.
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􀂃 Qu’est-ce qui inspire cette institution ?
􀂃 Quelles valeurs l’animent ?
􀂃 Quelles expériences veut-on faire vivre aux visiteurs ?
􀂃 Quelle passion motive chacun des individus impliqués envers l’institution à donner
son temps et son argent ?
􀂃 Si on imagine l’institution idéale, à quoi ressemble-t-elle ?
Il s’agit ici de réaliser un travail de réflexion, qui permet de fixer ensemble un objectif à
atteindre.
Principes de saine gestion
Afin d’engager les employés, les bénévoles et les membres à suivre la même direction, il est
primordial de valider les choix auprès d’eux pour ainsi leur offrir l’occasion d’exprimer à leur tour
leurs commentaires. En leur rappelant régulièrement le chemin parcouru et à parcourir, ils
pourront mieux visualiser la trajectoire visée.
1.3 Le cadre de gestion
􀃆 Quelle est l’importance du statut juridique ?
Les musées, centres d’expositions et lieux d’interprétation sont des personnes morales
indépendantes de leurs membres. Dans la très grande majorité des cas, ils sont incorporés
en organismes sans but lucratif, conformément à la partie III de la Loi sur les compagnies
du Québec. Les principales caractéristiques de ce type de société sont les suivantes :
􀂃 elle ne possède pas d’actionnaires, mais des membres ;
􀂃 ses membres ne peuvent toucher de gains financiers provenant des activités de
l’entreprise ou se redistribuer les bénéfices ;
􀂃 ses pouvoirs sont limités à ce qui est inscrit dans ses lettres patentes sous la
rubrique « objets ».
L’organisme sans but lucratif est exempté d’impôts sur les bénéfices, mais doit se soumettre
à d’autres règles fiscales, par exemple, celle liées à la perception des déductions à la
source sur les salaires ou à la perception des taxes de vente (TPS et TVQ) sur les activités
commerciales3.
3 Les organismes sans but lucratif sont régis par des règles spécifiques aux fins des taxes de vente. Consulter les
documents appropriés ou un spécialiste afin de s’assurer du respect de la loi en matière de taxes à la consommation.
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Le statut juridique d’organisme sans but lucratif (aussi appelé organisme à but non lucratif)
ne permet pas d’émettre des reçus de dons de charité. Pour émettre de tels reçus, il faut
demander au gouvernement fédéral (Agence du revenu du Canada) le statut d’organisme
de bienfaisance enregistré (OBE). De plus, un rapport annuel doit être produit chaque
année auprès de l’Agence du revenu du Canada.
Le statut d’organisme de bienfaisance enregistré ne s’obtient qu’à certaines conditions4. Il
est préférable de consulter un spécialiste pour s’assurer de la validité de la démarche.
􀂃 Droits et obligations
L’organisme à but non lucratif (OBNL) est une personne morale qui possède un
nom, un lieu physique (une adresse), des droits, des obligations, des activités bien
définies et un patrimoine.
Au Québec, c’est le Registraire des entreprises qui accorde le statut juridique au
moyen de lettres patentes qui précisent, entre autres, les objets pour lesquels
l’institution est créée. Il faut au minimum trois personnes pour demander la création
d’une société personnifiée et ces personnes agiront à titre d’administrateurs
provisoires jusqu’à la tenue de la première assemblée annuelle. Tous les
organismes doivent fournir une déclaration annuelle auprès du Registraire (voir
http://www.registreentreprises.gouv.qc.ca).
L’organisme est tenu de respecter tous les éléments de son acte constitutif, soit ceux
inscrits aux lettres patentes. Il peut être souhaitable, au fil du temps, que certains de
ces éléments soient modifiés. Pour ce faire, les administrateurs devront demander
au Registraire d’émettre des lettres patentes supplémentaires. Le site internet du
Registraire précise ce qui suit :
La demande pour lettres patentes supplémentaires est nécessaire quand la
personne morale sans but lucratif désire modifier les dispositions de ses lettres
patentes concernant :
− le nom ;
− le siège ;
− le nombre d’administrateurs ;
− les biens immobiliers ou les revenus en provenant ;
− les pouvoirs et les objets ;
− les autres dispositions5.
4 Pour plus d’information sur le statut d’OBE : Enregistrement d’un organisme de bienfaisance aux fins de l’impôt sur
le revenu.
5 Registraire des entreprises, Ministère du revenu du Québec.
13
ION
Ainsi, une petite institution muséale qui met en place une série d’activités qui ne
cadrent pas avec les objets de ses lettres patentes doit demander des lettres
patentes supplémentaires, une fois que le conseil d’administration a fait adopter une
résolution en ce sens, au deux tiers des voix, lors d’une assemblée des membres
convoquée à cette fin6.
Principe de saine gestion
Dans le cas des organismes comptant plusieurs années d’existence, il est fort possible que
certains éléments demandent une mise à jour. Il est donc conseillé de valider les informations
inscrites aux lettres patentes pour s’assurer que celles-ci soient conformes à ce qui se passe
réellement au sein de l’institution.
􀃆 Comment mettre en place une bonne structure de gestion ?
L’organisme à but non lucratif est régi par un conseil d’administration composé de membres
qui sont bénévoles. C’est à eux que revient l’obligation d’instaurer des règles de
fonctionnement qui permettront à l’organisme de réaliser les objets pour lesquels il est
constitué. Les règlements généraux, ou règles de régie interne, constituent un outil essentiel
pour mettre en place une bonne structure de gestion et s’assurer du bon fonctionnement de
l’OBNL.
Ce sont les règlements généraux qui définissent les diverses caractéristiques de la structure
de gestion :
􀂃 membres (catégorie, conditions d’admission, cotisation, expulsion…)
􀂃 assemblées (assemblée générale annuelle, quorum, vote, assemblée
extraordinaire…)
􀂃 conseil d’administration (composition, pouvoirs, durée des mandats, élections,
retrait…)
􀂃 comité exécutif (composition, pouvoirs, convocation…)
􀂃 dispositions financières et contrats (date de fin d’exercice, rapports financiers
attestés par une firme externe, signatures des effets négociables…)
Puisque les règlements généraux servent à cautionner les actions des membres du conseil
d’administration, il importe qu’ils soient connus de tous les administrateurs et mis à jour au
besoin. La responsabilité de modifier les règlements généraux revient aux membres du
conseil d’administration, qui doivent faire approuver les modifications par les membres de
l’organisme à l’assemblée annuelle suivante. Ces modifications n’ont pas à être soumises
au Registraire des entreprises.
6 Ibid.
14
ION
On sous-estime parfois la portée des règlements généraux. Pourtant, ils sont à la base de
l’exercice du pouvoir et de la démocratie au sein des OBNL. Certains de ces éléments
peuvent avoir un impact marqué dans la structure décisionnelle de l’organisme.
À titre d’exemple, la notion de « membres » peut être très variable d’un organisme à l’autre.
Dans nombre d’OBNL du secteur culturel, les membres du conseil d’administration sont la
seule catégorie de membres définie dans les règlements généraux. Voici un exemple
extrait de règlements généraux :
MEMBRES : Toute personne peut devenir membre en adressant une demande
d’adhésion à la corporation, à la condition qu’elle soit acceptée par les
administrateurs.
ASSEMBLÉE ANNUELLE : L’assemblée annuelle des membres de la corporation a
lieu chaque année au siège social de la corporation, ou à tout autre endroit au
Québec, à la date et à l’heure que les administrateurs déterminent par résolution.
Dans le cas ci-dessus, la structure de gestion et le pouvoir sont centralisés entre les mains
des membres du conseil d’administration, qui déterminent seuls les enjeux décisionnels.
Cette structure peut être tout à fait convenable si les membres en place prennent en
considération les attentes et intérêts des groupes de personnes qui gravitent autour de
l’organisme et qui participent à la réalisation des activités. Par contre, cette structure peut
s’avérer trop fermée et ne plus correspondre aux attentes si le groupe de dirigeants opère
en vase clos sans être à l’écoute des autres parties prenantes.
Dans d’autres organisations, les membres sont définis différemment, par exemple : toute
personne qui fait une demande au conseil d’administration et qui paie les droits annuels
d’adhésion. Ici, la structure de gestion est plus démocratique et l’on ouvre l’assemblée
annuelle à l’ensemble des personnes et groupes d’intérêts qui adhèrent au mandat et en
reconnaissent l’intérêt en payant leur adhésion. Ce type de structure peut être adéquat
pour s’assurer d’une représentativité de tous les intérêts auprès des décideurs, mais peut
aussi devenir dysfonctionnel si les intérêts des différents groupes ne convergent plus vers
la mission première de l’organisme.
􀂃 Critères à considérer pour une bonne structure de gestion
On choisira une structure de gestion plus ou moins centralisée surtout en fonction
des valeurs, du mandat et de la situation géographique. Les petites institutions
muséales qui souhaitent l’adhésion des différents acteurs de leur milieu de vie
(municipalité, employés, bénévoles) choisiront plutôt un modèle participatif et
adopteront des règlements généraux en conséquence. Une institution qui a un
mandat très ciblé, par exemple, la conservation et la mise en valeur du patrimoine
industriel de Montréal, peut choisir un cadre de gestion plus centralisé où des
membres au conseil d’administration représentent le milieu industriel et le monde
des affaires. Dans tous les cas, la structure de gestion devra être choisie pour
maximiser l’atteinte de la mission de l’institution.
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Boîte à outils
2. Canevas type de règlements généraux
1.4 La déontologie
􀃆 Comment respecter les règles déontologiques du secteur muséal ?
La déontologie régit l’ensemble des bonnes pratiques liées à une profession. Selon
l’Association des musées canadiens, elle se définit ainsi :
La déontologie se fonde sur les valeurs d’honnêteté, de justice, de respect,
d’excellence et de responsabilité que la société applique à l’évaluation rationnelle des
questions morales. L’application de ces valeurs se modifiant considérablement au fil
du temps, les principes déontologiques des musées doivent refléter le dialogue
permanent entre le milieu des musées et la société au service de laquelle ceux-ci se
trouvent7.
Afin de protéger, conserver et mettre en valeur les objets à valeur patrimoniale, les
gestionnaires, administrateurs et employés des petites institutions muséales doivent
connaître et respecter les normes minimales en matière de règles déontologiques. Ils
peuvent choisir d’adopter les codes que publient diverses associations regroupant des
musées, ou de s’en inspirer pour définir leur propre code.
Voici trois organismes qui publient des documents liés à la déontologie dans le milieu
muséal sur leur site internet.
La Société des musées québécois (SMQ) rend disponible à ses membres un guide
de déontologie muséale. Lien direct :
http://www.musees.qc.ca/publicsspec/smq/publications/fiches/index.php?id=33-60-0314
L’Association des musées canadiens (AMC) propose un document intitulé Principes
déontologiques, qui s’appuie sur les principes directeurs publié par le Conseil
international des musées (ICOM).
Lien direct : http://www.museums.ca/media/Pdf/principesdeontologiques.pdf
Le Conseil international des musées (ICOM) publie son code de déontologie qui
constitue une référence pour les musées. Lien direct :
http://icom.museum/code2006_fr.pdf
7 Principes déontologiques de l’Association des musées canadiens, p. 2.
16
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17
Liste de contrôle – La mission 􀀹
La vision est cohérente avec la mission de l’institution et elle est bien au coeur
de ses orientations.
La mission est ancrée dans la pratique quotidienne et c’est pourquoi les
employés et le conseil d’administration sont à l’aise de la promouvoir.
La direction générale a une vision claire de l’avenir de l’institution pour les
prochaines années et la communique à toutes les parties concernées.
Le conseil d’administration et les employés se sentent engagés à suivre cette
trajectoire.
Les différents plans, stratégies et activités projetés correspondent à la vision et
à la mission.
Les membres du conseil d’administration et la direction générale connaissent
les principales lois (incorporation, TPS/TVQ, CSST) qui régissent l’institution et
s’assurent que celle-ci s’y conforme.
Les lettres patentes sont consultées régulièrement pour s’assurer qu’elles
correspondent au fonctionnement en vigueur dans l’institution.
La direction générale s’assure que les déclarations nécessaires sont transmises
chaque année au Registraire des entreprises du Québec, à l’Agence du revenu
du Canada, et autres.
Les membres du conseil d’administration et la direction générale s’assurent que
les règlements généraux sont à jour et reflètent les pratiques en vigueur.
Un exemplaire des règlements généraux est remis à tous les nouveaux
membres du conseil d’administration.
La direction générale et les membres du conseil d’administration adhèrent à un
code de déontologie du milieu muséal.
ION
PARTIE I – LES GRANDES ORIENTATIONS
Chapitre 2 – LA GOUVERNANCE
Il est important de reconnaître que la haute direction professionnelle d’une organisation est à
bien des égards le moteur de l’organisation, travaillant avec le conseil, habituellement et dans
l’idéal sur un pied d’égalité, pour déterminer la vision, la direction et les politiques de
l’organisation. Souvent, le DG informe et façonne la vision de l’organisation, le conseil traduit
ensuite la vision en un mandat et des politiques et le DG met ces politiques en oeuvre.
Projet Gestion Créative, Travailler avec le conseil d’administration d’un OSBL, p. 3.
Les thèmes abordés – La gouvernance
2.1 La relation avec le président et les membres du conseil d’administration
􀃆 Quelle est l’importance des relations avec le conseil d’administration ?
􀃆 Comment créer et maintenir une relation de qualité entre le président et les membres du conseil
d’administration ?
􀃆 Comment veiller à ce que le conseil d’administration s’acquitte de ses responsabilités ?
􀃆 Comment obtenir un plus grand soutien de la part des administrateurs ?
􀃆 Comment contribuer au renouvellement des administrateurs ?
2.2 Les réunions réglementaires
􀃆 Quelle est l’importance des réunions réglementaires?
􀃆 Comment améliorer la planification et l’organisation des réunions ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
3. Un rappel des responsabilités des administrateurs
4. Questionnaire d’autoévaluation du CA
5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance
6. Aide-mémoire pour la planification et la préparation des réunions réglementaires
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2.1 La relation avec le président et les membres du conseil d’administration
􀃆 Quelle est l’importance des relations avec le conseil d’administration ?
Au-delà des nombreux documents de référence qui aident les organismes à mieux baliser
les rôles et responsabilités du conseil et ceux de la direction générale, la plupart des
spécialistes en gouvernance affirment que la clé du succès repose sur la qualité des
relations entre la direction générale et les membres de conseil.
Le conseil d’administration est un groupe de personnes formant une équipe qui demande à
être dirigée par un bon entraîneur, le président. Ce dernier doit, à son tour, développer une
relation étroite et respectueuse avec le joueur clé de l’institution, le directeur général.
Au sein des petites institutions muséales, la relation entre le président du conseil et la
direction générale est d’autant plus cruciale que le directeur possède peu de ressources
permanentes pour l’aider à atteindre les objectifs institutionnels. Il doit donc compter sur le
leadership et l’écoute du président pour que ce dernier détermine et fasse connaître aux
membres du conseil les rôles et responsabilités qu’ils auront à exercer dans l’objectif d’aider
le directeur à atteindre la mission de l’institution.
Dans le document intitulé Lignes directrices : Rôles et responsabilités des conseils
d’administration des musées, on lit ceci :
(l)’efficacité d’un conseil dépend de la présidence. La personne titulaire du poste
exerce son leadership, voit à ce que le conseil respecte les règlements et la
constitution, établit les ordres du jour, facilite les décisions collectives pendant les
réunions du conseil et incite ce dernier à assumer ses responsabilités.8
Enfin, il y a lieu de rappeler que, afin de bâtir une relation de qualité, certains principes de
base sont à respecter : la confiance, le respect mutuel, la transparence dans la transmission
de l’information et dans la reddition de comptes, la confidentialité et l’esprit de collaboration.
􀃆 Comment créer et maintenir une relation de qualité entre le président et les membres
du conseil d’administration ?
Au sein des petites institutions, le président doit guider le directeur général de manière à ce
qu’il dirige bien l’institution, mais sans le faire à sa place. Une relation saine entre le
président et le directeur répond aux critères suivants9 :
8 Association des musées canadiens, Lignes directrices : Rôles et responsabilités des conseils d’administration des
musées, p. 5.
9 Projet Gestion créative, Travailler avec le conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif : conseils et
outils pour les gestionnaires d’organisations culturelles.
19
ION
􀂃 les rôles, les responsabilités et la portée des actions de chacun sont clairement
définis ;
􀂃 une approche commune du leadership est développée ;
􀂃 des règles sur la communication avec les partenaires sont préalablement établies
(par ex. : est-ce le président ou le directeur général communique avec les
commanditaires, les bailleurs de fonds, etc.?) ;
􀂃 le directeur informe le président de ses prises de décision et de ses activités ;
􀂃 le directeur s’entretient régulièrement avec le président entre les réunions ;
􀂃 le directeur s’assure que les communications écrites émanant de l’organisme sont
lues et approuvées par le président et que ce dernier en informe les administrateurs ;
􀂃 le président ne s’immisce pas dans la gestion quotidienne de l’institution et du
personnel et il incite les administrateurs à suivre cette consigne.
La présence d’une relation étroite entre le directeur général et le président du conseil
solidifie la relation entre l’ensemble du conseil et la direction générale. L’élément qui garantit
une relation de qualité entre les membres du conseil et la direction générale est la clarté des
rôles et responsabilités. À cet effet, la règle ci-après est primordiale :
La direction générale est le gardien du personnel et des bénévoles et le président du
conseil est le gardien des membres du conseil.
Dans les petites équipes, la vigilance à cet égard est de mise puisqu’il arrive que les
membres du conseil participent aux activités de l’institution, à titre de bénévoles ou de
conseillers spéciaux. Ces situations, qui démontrent l’engagement des membres du conseil
à la réussite des activités de l’institution, doivent être de nature ponctuelle et approuvées
par l’ensemble des membres. Dans le cas où le membre du conseil participe à une tâche à
titre de bénévole, il est dirigé par le directeur général au même titre que les autres
bénévoles. Par ailleurs, s’il arrive qu’un employé se plaigne d’un problème de gestion
directement à un membre du conseil (autre que le président), ce dernier doit avertir
rapidement le président qui, à son tour, informera le directeur d’un problème de gestion que
celui-ci devra régler.
Quand chacun comprend son rôle et sa place au sein de l’institution, les situations
conflictuelles sont réduites au minimum et il est plus facile de mobiliser chacun des
intervenants.
Boîte à outils
3. Un rappel des responsabilités des administrateurs
20
ION
􀃆 Comment veiller à ce que le conseil d’administration s’acquitte de ses responsabilités ?
De par la loi, le conseil d’administration d’une institution muséale à but non lucratif assume
un rôle de fiduciaire des collections, biens, locaux et ressources appartenant à l’institution
dans le but de les préserver pour les générations actuelles et futures. Son rôle est
d’entretenir et de protéger les collections et de les rendre accessibles au public. Il doit
énoncer des politiques pour guider l’institution et déléguer leur application à une direction
générale responsable de la réalisation du mandat10.
En pratique, le directeur général est souvent celui qui assume le plus grand leadership pour
la mise en place des politiques, leur révision et la mise à jour du mandat. Puisqu’il est
l’expert du milieu muséal, il est normal, et même souhaitable, qu’il alimente les membres du
conseil et qu’il serve de guide pour prioriser les activités à entreprendre dans l’objectif de
respecter le mandat et de faire progresser l’institution.
Par ailleurs, dans cette tâche de guide, le directeur général est toujours en mode conseil. Il
propose différentes options, démontre les avantages et inconvénients d’un choix stratégique
par rapport à un autre, mais il ne devrait pas décider à la place des membres du conseil.
La responsabilité finale des décisions stratégiques incombe au groupe responsable au sens
de la loi, c’est-à-dire le conseil d’administration. Afin de bien délimiter les champs
d’intervention de chacune des parties, les pratiques suivantes peuvent s’avérer utiles :
􀂃 Fournir un document écrit sur les rôles et responsabilités des membres du conseil;
􀂃 Préciser le rôle du président du conseil et les limites dans l’exercice de son pouvoir ;
􀂃 Fournir la description de tâches de la direction générale à tous les membres du
conseil ;
􀂃 Élaborer une politique écrite sur les attentes du conseil en matière de reddition de
comptes ;
􀂃 Accorder un pouvoir consultatif aux différents sous-comités du conseil ;
􀂃 Encourager l’évaluation du travail du directeur général d’une manière formelle au
moins une fois l’an.
Boîte à outils
4. Questionnaire d’autoévaluation du CA
10 Association des musées canadiens, Lignes directrices : Rôles et responsabilités des conseils d’administration des
musées.
21
ION
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􀃆 Comment obtenir un plus grand soutien de la part des administrateurs ?
Rappelons que les membres du conseil d’administration de l’institution muséale s’impliquent
bénévolement pour l’aider à réaliser sa mission. Ces membres, à l’emploi du temps souvent
chargé, souhaitent contribuer à l’essor de l’institution de manière efficiente, même s’ils ne
sont ni mécènes ni administrateurs de carrière.
L’une des meilleures façons de découvrir les motivations des administrateurs est de les
questionner à ce sujet. Pourquoi ont-ils choisi de devenir membre du conseil
d’administration ? Comment veulent-ils s’impliquer ? Si les administrateurs répondent
aisément à ces deux questions, il est alors plus facile de les solliciter sur les enjeux qui les
intéressent et qu’ils ont eux-mêmes nommés.
Voici trois conseils qui favorisent l’adhésion des administrateurs bénévoles.
􀂃 Respecter leurs disponibilités
En demandant à l’avance aux membres du conseil de préciser à quels moments ils
sont disponibles, le directeur général démontre qu’il prend en considération leurs
engagements et/ou priorités. Il évite ainsi que les rencontres deviennent « la
responsabilité de trop » dans leur agenda.
􀂃 Être à l’écoute de leurs besoins
Les administrateurs ressentent parfois le besoin de développer de nouvelles
habiletés ou de perfectionner celles qu’ils possèdent afin de remplir pleinement leur
mandat. Le directeur général peut alors leur proposer des activités de formation ou
des séances de renforcement : réunion stratégique, formation en gouvernance ou
autres sujets pertinents, ou encore, participation à un colloque ou à une conférence.
􀂃 Impliquer les membres dans la vie sociale de l’institution
Le directeur général doit s’assurer de la présence de membres du conseil lors de
vernissages, conférences ou autres activités sociales de l’institution en vue de
favoriser l’adhésion du conseil aux projets de l’institution.
Principe de saine gestion
Il y a lieu d’instaurer des mécanismes fréquents de communication (par courriel, par exemple)
pour s’assurer que les membres du conseil répondent aux demandes du directeur général au
sujet des activités de représentation. On conseille de les informer à l’avance de la tenue
d’événements où leur présence est souhaitée. Par exemple, on peut leur demander de tour à
tour assister à chacun des vernissages. Ce qui importe, c’est la présence d’au moins un
membre du conseil à l’événement, selon le calendrier qui leur conviendra.
ION
􀃆 Comment contribuer au renouvellement des administrateurs ?
La planification de la relève des administrateurs constitue un élément clé du succès à long
terme d’une institution. Bien que la littérature en matière de gouvernance suggère en
général de confier cette pratique aux administrateurs, il est fréquent d’y impliquer la direction
générale. Celle-ci est régulièrement en contact avec des individus qui gravitent autour de
l’institution et peut donc repérer des profils d’administrateurs qui conviennent aux besoins
de l’institution.
Dans ce contexte, les trois recommandations ci-dessous visent plutôt à guider le directeur
général quand il désire solliciter un futur administrateur de manière informelle.
􀂃 Prêter attention à la composition du conseil
Au moment de la prospection, le directeur doit posséder une vision juste des
nouvelles directions ou priorités de l’institution, des lacunes et de la dynamique du
conseil d’administration. Quel serait le profil de l’administrateur idéal en ce moment ?
Le candidat semble-t-il intéressé par l’institution ? Des membres du conseil le
connaissent-ils ? Avant d’amorcer les démarches auprès d’un candidat potentiel, le
directeur doit faire approuver son choix par les membres en place ou un sous-comité
de recrutement, s’il en existe un.
􀂃 Aborder le futur administrateur avec honnêteté
Lorsque l’on sollicite un futur administrateur, il y a lieu de lui indiquer clairement au
départ les composantes de son engagement : le temps à y consacrer, le domaine
d’expertise recherché, les attentes de l’institution envers les membres du conseil et
la contribution financière (s’il y a lieu). Cette attitude démontre du respect envers les
futurs administrateurs et, de plus, cela clarifie à l’avance les attentes de part et
d’autre avant d’aller plus loin dans le processus.
􀂃 Être professionnel
Si l’intérêt du futur administrateur se maintient, le directeur peut alors lui faire
parvenir de la documentation non confidentielle sur l’institution, les derniers rapports
annuels ou tout autre document lié aux tâches d’administrateur de l’institution. Le
président du conseil ou les membres du comité de sélection doivent demeurer
disponibles pour toute question de la part du candidat.
23
ION
2.2 Les réunions réglementaires
􀃆 Quelle est l’importance des réunions réglementaires ?
La qualité des réunions influence grandement la volonté des membres du conseil
d’administration à s’engager à long terme. On recommande des réunions productives, dans
un climat où chacun peut s’exprimer librement pour une durée raisonnable. La
documentation relative à la réunion doit être envoyée à l’avance, d’une manière
confidentielle, et inclure un ordre du jour détaillé.
􀃆 Comment améliorer la planification et l’organisation des réunions ?
Voici quelques bonnes pratiques générales au sujet de la tenue de ces réunions.
􀂃 L’horaire des réunions réglementaires se fixe un an à l’avance à l’assemblée
annuelle. Les plages horaires peuvent varier pour convenir à l’ensemble des
administrateurs.
􀂃 La convocation d’une réunion exige d’être réellement motivée. Une réunion
s’organise surtout pour quatre raisons : prendre une décision, résoudre un problème,
effectuer une planification dans le domaine organisationnel et/ou procéder à une
évaluation. Dans d’autres circonstances, on peut remplacer efficacement les
réunions par les téléconférences, les messages électroniques, etc.11
􀂃 L’ordre du jour est dressé conjointement par le président du conseil d’administration
et le directeur général. Il est ensuite envoyé aux membres du conseil
d’administration dans un délai raisonnable.
􀂃 Une proposition de résolution peut se rédiger à l’avance pour éviter d’avoir à écrire
des résolutions séance tenante. Toute résolution doit être déposée, débattue et
votée lors d’une réunion du conseil d’administration. Toute dissidence d’un membre
doit être notée par écrit au procès-verbal.
􀂃 Le temps alloué aux réunions est fixé à l’avance. Le directeur s’engage à respecter
la disponibilité des administrateurs en fixant l’heure de début et de la fin des
réunions. L’ordre du jour doit donc suivre un horaire réaliste.
Boîte à outils
5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance
6. Aide-mémoire pour la planification et la préparation des réunions réglementaires
11 Centraide Canada – United Way of Canada, Formation des membres du conseil d’administration.
24
ION
Le succès des réunions réglementaires s’avère un élément déterminant pour s’assurer que
les membres du conseil demeurent en poste. Le président, habituellement l’animateur des
réunions, joue un rôle clé dans la bonne marche des réunions. Il doit diriger avec respect et
fermeté les intervenants et donner le droit de parole à tous. Le directeur général, qui
présente les informations et l’analyse des activités, joue lui aussi un rôle clé dans l’efficacité
d’une réunion. Il doit fournir l’information d’une manière concise, mais avec suffisamment de
détails pour que les membres prennent une décision éclairée.
En outre, on recommande au président et au directeur général (les meneurs) de faire le
point, une fois la réunion terminée, sur le climat observé afin de s’assurer que tous les
membres ont fait part de leur appréciation. Dans le cas contraire, s’ils ont perçu une certaine
dissidence, il leur faudra observer l’évolution des agissements afin de préserver un climat
serein. Advenant l’émergence d’une situation conflictuelle, il s’agira de choisir rapidement
une façon de gérer la situation qui respecte les rôles et responsabilités de chacun.
25
ION
26
Liste de contrôle – La gouvernance 􀀹
Le conseil d’administration, de par la diversité de ses membres, possède
l’ensemble des compétences requises pour le bon fonctionnement de
l’institution.
Les administrateurs comprennent bien les rôles et les responsabilités qui leur
sont confiés dès le début de leur mandat respectif.
La communication est fluide entre le directeur général et le président du conseil
d’administration.
Le président du conseil s’assure de maintenir des relations de qualité avec les
membres du conseil.
Le conseil d’administration est à l’écoute et collabore avec le directeur général.
Le directeur général exprime ses besoins et sollicite le soutien des
administrateurs.
Les administrateurs reçoivent des informations de qualité, fiables, pertinentes et
à jour.
La direction générale reconnaît les éléments ou les facteurs qui contribuent à
une meilleure participation des administrateurs et, à l’inverse, ceux qui y
nuisent.
Le renouvellement des administrateurs se déroule selon un processus
systématique et la sélection s’effectue de manière structurée.
Les réunions réglementaires sont préparées à l’avance et la documentation est
transmise dans un délai approprié.
Tous les administrateurs participent aux réunions et exercent leur droit de
parole.
Le directeur général présente aux administrateurs des comptes rendus sur l’état
des finances, les budgets, les programmes et les autres questions d’importance.
Lors des réunions réglementaires, le directeur général prend soin de présenter
de manière concise, mais suffisamment précise, toutes les informations
nécessaires à une prise de décision éclairée.
Les administrateurs apprécient les réunions réglementaires bien organisées.
ION
PARTIE II – LA PLANIFICATION
Chapitre 3 – LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La rédaction d’un plan stratégique n’est pas une corvée bureaucratique. C’est pour le moins
une façon ingénieuse d’aller de l’avant dans un futur incertain.
Timothy Ambrose et Sue Runyard, Forward Planning: A handbook of business, corporate and development planning
for museums and galleries, [traduction libre].
Les thèmes abordés – La planification stratégique
3.1 L’objectif de la planification stratégique
􀃆 Qu’est-ce que la planification stratégique ?
􀃆 Quelle est l’importance de la planification stratégique ?
3.2 Le processus de la planification stratégique
􀃆 Comment démarrer le processus ?
􀃆 Qui doit réaliser le plan stratégique ?
􀃆 Comment procéder pour réaliser soi-même un plan stratégique ?
􀃆 Comment effectuer la mise à jour du plan stratégique ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
7. Questionnaire pour évaluer la nécessité de réaliser un plan stratégique
8. Aide-mémoire pour sélectionner un facilitateur externe
9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
27
ION
3.1 L’objectif de la planification stratégique
􀃆 Qu’est-ce que la planification stratégique ?
La planification stratégique se veut un exercice formel qui consigne la mission et le mandat
de l’institution, sa raison d’être et les principaux objectifs à atteindre sur un horizon de trois à
cinq ans, dans un document nommé le plan stratégique. Ce plan est le premier outil de
gestion qui opérationnalise la mission de l’institution muséale. C’est donc la pièce maîtresse
pour réaliser le mandat propre à chaque institution.
Pour être utile et donc être mis en oeuvre, le plan stratégique doit être adapté à la réalité de
l’institution. Il doit aussi être évolutif, ce qui veut dire qu’il est essentiel de le réviser et de
l’actualiser au moins annuellement, ou chaque fois que des événements nouveaux peuvent
compromettre sa réalisation.
􀃆 Quelle est l’importance de la planification stratégique ?
La planification stratégique décrit la trajectoire à suivre pour atteindre le plus efficacement
possible la mission. Elle permet à tous ceux qui y prennent part de suivre la même direction.
De plus, le processus d’élaboration du plan permet aux gestionnaires d’établir les priorités
de l’institution pour la période visée par le plan.
Le plan stratégique possède encore d’autres avantages. Il permet au directeur général et
aux membres du conseil d’administration de12 :
􀂃 réfléchir sur un horizon de moyen ou de long terme ;
􀂃 s’entendre sur la mission et les enjeux de l’institution ;
􀂃 faire le point sur les aspects positifs et les aspects à améliorer ;
􀂃 formaliser les intentions stratégiques dans les programmes ;
􀂃 inciter les dirigeants à s’engager : le plan devient un « contrat moral » ;
􀂃 développer un plan d’action concret et identifier les priorités ;
􀂃 réaliser les intentions stratégiques en allouant les ressources nécessaires.
L’exercice de la planification, même s’il peut être fastidieux, est très enrichissant pour le
directeur et les participants, car cela permet d’entendre les points de vue des employés et
des gestionnaires et de mettre en lumière des zones de conflit réels ou potentiels.
12 Johanne Turbide, Notions de base de la gestion financière.
28
ION
3.2 Le processus de la planification stratégique
􀃆 Comment démarrer le processus ?
Élaborer un plan stratégique n’est ni simple, ni rapide. Afin de mener cet exercice à terme, il
faut prendre le temps de bien planifier la démarche, d’en comprendre les objectifs et de
travailler ensemble pour déterminer les priorités d’action des prochaines années.
On recommande donc de s’interroger sur les trois aspects suivants.
􀂃 La nécessité de la démarche
Pour bien amorcer l’exercice, on suggère de d’abord s’interroger sur la nécessité de
la démarche, car celle-ci exigera du temps, de l’énergie et possiblement des
ressources financières.
Pour une institution qui connaît une grande stabilité, cette démarche peut sembler
inutile. Toutefois, si l’institution souhaite développer, clarifier ou consolider les projets
qu’elle entreprend, elle peut recourir à la planification stratégique pour mieux centrer
ses efforts sur les enjeux prioritaires qui découleront du plan.
Une institution qui évolue dans un environnement changeant ou qui éprouve des
difficultés quant à la réalisation de son mandat peut aussi recourir à la planification
stratégique : cela lui permettra de mieux choisir les priorités d’action qui répondent
aux changements dans son environnement ou de découvrir les causes de ses
difficultés.
Boîte à outils
7. Questionnaire pour évaluer la nécessité de réaliser un plan stratégique
􀂃 La volonté des dirigeants à y participer
Une fois prise la décision d’amorcer le processus, une question reste à poser : qui
devrait participer au développement d’un plan stratégique ?
Pour les petites institutions muséales, le succès du plan repose d’abord sur
l’engagement formel du directeur général et du président du conseil d’administration.
Même si nombre d’organismes ont recours aux services d’un consultant spécialisé
en planification stratégique, pratique qui est conseillée, il n’est pas souhaitable de
déléguer l’ensemble du processus à une ressource externe. En effet, les dirigeants
de l’institution doivent eux aussi s’approprier la démarche de planification stratégique
et, pour ce faire, il leur faut y participer. Dans le cas contraire, cela indiquera aux
parties prenantes que leur intérêt pour ce projet est secondaire.
29
ION
􀂃 La pertinence de faire appel à un consultant
La sélection d’un facilitateur externe, soit un consultant spécialisé en planification
stratégique ou une personne possédant l’expérience requise, constitue donc un
choix déterminant qui peut s’avérer un facteur clé de succès ou, au contraire,
démobilisant pour les membres de l’institution. Pour le directeur général, il s’agit
d’une personne-ressource essentielle à laquelle il devra consacrer du temps. Il faut
donc faire appel à une personne qui connaît les petites institutions muséales et qui
s’adapte à la culture de l’institution. Un consultant qui n’est pas à l’écoute des
spécificités de l’institution et qui impose sa manière de faire causera une perte de
temps et l’insatisfaction des dirigeants.
Principe de saine gestion
Pour utiliser le plein potentiel de la planification stratégique, il importe de bien planifier cette
démarche. Un climat organisationnel relativement sain est précurseur de succès.
L’embauche d’une ressource externe qui agira comme facilitateur peut être un bon
investissement, mais il faut s’assurer que tous les membres de la direction approuvent le
processus et y accordent le temps nécessaire.
Les dirigeants doivent discuter de la volonté d’amorcer le processus en réunion du conseil
d’administration, puis adopter une résolution et élaborer un plan de travail comprenant un
échéancier.
􀃆 Qui doit réaliser le plan stratégique ?
On recommande de nommer un « porteur du dossier plan stratégique » au sein de
l’institution. Le directeur général semble à l’évidence la personne la mieux placée pour gérer
ce projet. Habituellement, celui-ci a une très bonne idée des objectifs à atteindre au cours
des prochaines années et des activités qu’il veut réaliser. Cependant, il faut qu‘il ait du
temps pour réaliser le plan ainsi que l’appui d’au moins un administrateur, qui pourra se
libérer pour quelques réunions supplémentaires.
Il arrive que le directeur général ait déjà préparé une ébauche de plan stratégique. Dans ce
cas, il s’agit d’évaluer si l’institution est en mesure de réaliser l’ensemble de la démarche.
Pour ce faire, on recommande de discuter et de valider les idées et les projets avec les
autres membres de l’institution, de fixer des objectifs, de les consigner par écrit et d’en
suivre l’évolution.
Si l’on choisit d’embaucher une ressource extérieure, comme un facilitateur ou un consultant
spécialisé, pour guider le processus et rédiger le plan, il est primordial que cet intervenant
rencontre chacune des personnes qui participe à la démarche et qu’il livre un compte rendu
écrit (idéalement à la fin de chacune des étapes de son plan de travail).
30
ION
Boîte à outils
8. Aide-mémoire pour sélectionner un facilitateur externe
􀃆 Comment procéder pour réaliser soi-même un plan stratégique ?
Pour être en mesure de réaliser le plan stratégique sans recourir à un facilitateur, on
recommande fortement de se documenter sur l’ensemble du processus. De nombreux
documents ont été publiés sur la démarche de rédaction d’un plan stratégique. La démarche
proposée dans la Boîte à outils (voir ci-dessous) permet de bâtir un canevas d’analyse
simple, mais efficace. Il importe de souligner que chaque étape requiert un investissement
en temps, qui est très variable selon le nombre de personnes impliquées. Il faut aussi une
certaine connaissance de la démarche d’élaboration d’un plan stratégique pour mener à
bien le travail, d’où la pertinence de recourir à un bénévole ou à un membre du conseil
d’administration qui aurait fait déjà l’exercice ailleurs.
Boîte à outils
9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
Quelle que soit la méthode adoptée, pour préparer une planification stratégique, on dresse
d’abord un diagnostic organisationnel de l’institution, individuellement ou en groupe13. Voici
une liste de questions qui aideront à prendre un certain recul par rapport au quotidien de
l’institution. Les réponses, qui déterminent ce que représente actuellement l’institution aux
yeux de ses dirigeants, serviront de point de départ aux différentes étapes qui mèneront à la
rédaction du plan stratégique.
􀂃 Qu’est-ce qu’un plan stratégique ?
􀂃 Quelle est l’utilité d’un plan stratégique pour l’institution ?
􀂃 Actuellement, que représente l’institution pour ses divers partenaires – employés,
artistes, collaborateurs, visiteurs, clients, bailleurs de fonds, dirigeants, etc. ?
􀂃 Que veut devenir l’institution dans un horizon de cinq ans pour ses employés, ses
artistes, ses visiteurs, ses clients, ses bailleurs de fonds, ses dirigeants, etc. ?
􀂃 Comment l’institution a-t-elle évolué au cours des trois dernières années ?
􀂃 Quels éléments internes et externes à l’institution peuvent la faire progresser le plus
vers la réalisation de ses buts ?
􀂃 Quels éléments internes et externes à l’institution peuvent menacer le plus sa
réussite ou sa survie dans un horizon de trois à cinq ans ?
13 On suggère de distribuer ces questions à tous les dirigeants de l’institution et de colliger les réponses pour
discuter, en plénière, de la répartition des réponses et des éléments consensuels.
31
ION
􀃆 Comment effectuer la mise à jour du plan stratégique ?
La dernière étape d’un plan stratégique consiste à prioriser les actions à adopter en fonction
des objectifs à atteindre. Une fois celles-ci choisies et classées, on détermine une échéance
et les ressources à y consacrer. On dresse ensuite le plan d’action. Celui-ci sert de guide
pour la mise à jour du plan stratégique.
À la fin d’une année financière, ou après 12 mois de mise en application du plan
stratégique, les dirigeants évaluent quelles activités ont été réalisées et les résultats atteints
pour chaque objectif. S’ensuit une révision de ce qui reste à faire, avec l’ajout éventuel
d’activités, ou le retrait de celles qui ne sont plus jugées pertinentes.
Plus on apporte de modifications aux activités figurant dans le plan, plus on aura à se
questionner sur le degré de succès obtenu avec ce plan. L’ordre de priorité des activités
mérite-t-il d’être révisé ? Les objectifs sont-ils toujours réalistes ? Des éléments de
l’environnement externe ou interne obligent-ils à cibler de nouvelles options stratégiques ?
De plus, l’arrivée d’une nouvelle direction générale ou un repositionnement du plan
stratégique demandé par les membres du conseil d’administration peut entraîner des
changements majeurs de ce plan.
On estime à cinq ans en moyenne la durée de vie d’un plan stratégique dans un
environnement relativement stable, c’est-à-dire si l’institution maintient le cap sur le
fonctionnement adopté et si la conservation du personnel clé est élevée.
32
ION
Liste de contrôle – Le plan stratégique 􀀹
Le respect de la vision, de la mission et du mandat de l’institution est le but
premier de toutes les activités de planification.
La planification stratégique réunit le directeur général et les membres du
conseil d’administration et fait appel aux employés afin de choisir des stratégies
cohérentes avec la réalité de l’institution.
Le directeur général évalue les avantages et les désavantages de rédiger le
plan stratégique à l’interne ou de faire appel à un facilitateur externe.
Lors de l’embauche d’un facilitateur externe, le directeur général collabore avec
celui-ci et assure une présence active dans le processus.
Le processus de rédaction d’un plan stratégique implique la participation de
toutes les parties concernées à l’intérieur de l’institution.
Les rencontres sont structurées et les échéanciers respectés.
Les participants au plan stratégique procèdent à une analyse de la situation de
l’institution en tenant compte des facteurs internes et externes.
Les objectifs du plan stratégique sont significatifs, mesurables, atteignables,
réalistes et inscrits dans le temps (SMART).
Le directeur général prend bien soin de ne pas imposer trop d’objectifs à chacun
des employés. Il choisit les objectifs les plus pertinents à la performance de
l’institution et accorde le temps nécessaire pour les atteindre.
Les ressources financières, humaines et matérielles sont disponibles pour
réaliser le plan stratégique.
Le directeur général, le conseil d’administration et les employés affirment être
en accord avec le plan stratégique de l’institution et s’engagent à participer à sa
réussite.
Le plan stratégique est révisé régulièrement pour évaluer la progression des
actions entreprises et améliorer les stratégies.
33
ION
PARTIE II – LA PLANIFICATION
Chapitre 4 – LA PLANIFICATION DE LA PROGRAMMATION
Le facteur le plus important de réussite ou d’échec d’un programme est sa qualité intrinsèque.
L’image de marque du musée repose sur la qualité, sur l’originalité, sur la nouveauté, sur
l’approche éducative et sur le bénéfice psychologique. Il faut toutefois se rappeler que la
meilleure des stratégies est impuissante à transformer un mauvais programme en un bon.
La présentation doit toucher, stimuler les émotions et l’intelligence plutôt que rebuter. Un
programme est réussi lorsqu’il suscite chez le visiteur une motivation pour revenir au musée et
pour approfondir ses connaissances sur le sujet qu’il vient de découvrir.
Michel Côté (dir.), Musée et gestion, p. 68-69.
Les thèmes abordés – La planification de la programmation
4.1 Le contenu de la programmation
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier la programmation ?
􀃆 Comment présenter le contenu de la programmation ?
4.2 Le calendrier de la programmation
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier le calendrier ?
􀃆 Comment établir un calendrier en fonction des ressources disponibles ?
􀃆 Comment établir un calendrier en fonction des clientèles cibles ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
10. Facteurs à considérer pour élaborer la programmation
34
ION
4.1 Le contenu de la programmation14
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier la programmation ?
La programmation, c’est l’élément distinctif d’une institution muséale, son identification. La
programmation des expositions d’un musée a un impact marqué sur sa fréquentation et, en
retour, sur sa reconnaissance, sa renommée, son évaluation. Cette programmation doit être
arrimée à la mission et servir la clientèle ciblée en fonction, par exemple, des saisons ou
des événements régionaux. Le contenu de la programmation doit d’abord mettre en valeur
la collection de l’institution. On peut choisir d’élaborer une programmation qui proposera une
ou des expositions permanentes, selon les espaces disponibles, auxquelles peuvent
s’ajouter des expositions temporaires ou itinérantes, afin de mieux faire connaître l’institution
et la richesse de sa collection.
Bien que certaines institutions fassent appel à des comités de sélection, de réflexion, ou
autres, il n’en demeure pas moins que l’expertise du directeur général est indispensable
pour bien planifier la programmation. Il est au coeur de la vie interne de l’institution et il est
aussi à l’affût de ce tout ce qui se passe à l’extérieur. C’est à lui que revient la décision
finale de choisir, parmi les propositions reçues de comités ou du personnel, la « meilleure »
programmation, soit celle qui reflète la mission de l’institution, avec ses ressources et ses
occasions d’affaires. On recommande toutefois de faire approuver la programmation par les
membres du conseil d’administration.
La programmation annuelle peut se planifier deux ans à l’avance, mais certains projets
d’envergure nécessitent encore plus de temps. Réussir cette planification exige dynamisme
et de flexibilité. Le dynamisme repose sur l’intuition du directeur général et de son équipe,
tandis que la flexibilité sert à réagir rapidement aux éventuels imprévus et embûches entre
la planification et la réalisation. Il faut aussi être à l’affût des événements, des tendances et,
parfois, les initier. Enfin, il peut y avoir des risques à prendre, qu’il s’agit de mesurer et de
planifier.
􀃆 Comment présenter le contenu de la programmation ?
Pour le directeur général, il s’agit de documenter le potentiel de la programmation retenue,
au moins une fois l’an. Il faut justifier les choix pour que les administrateurs, et
éventuellement les partenaires, adhèrent à cette proposition. Par exemple, le directeur peut
présenter les résultats du travail des divers comités impliqués, il peut expliquer la démarche
ayant mené au choix du sujet de l’exposition, la recherche documentaire, le repérage des
objets à exposer, le public cible, etc. Il doit aussi démontrer que la programmation répond à
des objectifs muséologiques et à des critères de faisabilité et de viabilité. Enfin, la
programmation, qui est composée de l’ensemble des activités publiques d’une institution,
doit respecter et soutenir sa mission.
14 Le Service de soutien aux institutions muséales a publié une référence complète pour chacune des étapes de la
production d’une exposition : Réaliser une exposition : guide pratique.
35
ION
Idéalement, la proposition soumise répond aux questions suivantes15.
􀂃 Par quels moyens cette programmation aide-t-elle l’institution à mieux remplir sa
mission, sa vision et ses objectifs ?
􀂃 Quels sont les résultats souhaités ?
􀂃 Ces résultats contribuent-ils à un objectif du plan stratégique (ou à la mission) ?
􀂃 Quels sont les moyens utilisés pour mettre en valeur la collection permanente ?
􀂃 Cette programmation utilise-t-elle à bon escient les ressources humaines et
financières de l’institution ?
􀂃 Quels sont les principaux objectifs de communication et quels sont les moyens
utilisés ?
􀂃 Quel public rejoint cette programmation ? (Donner une description brève pour savoir
à qui s’adresse la programmation dans sa globalité et/ou en partie et la composition
du ou des publics ciblés.)
Principe de saine gestion
Le respect de la mission est fondamental, mais il importe d’être stratégique afin d’augmenter les
possibilités de financement et de partenariat. C’est pourquoi on recommande d’être attentif aux
événements dans l’environnement de l’institution, autant sur le plan social (les changements,
les valeurs, les événements) que sur le plan économique.
Boîte à outils
10. Facteurs à considérer pour élaborer la programmation
4.2 Le calendrier de programmation
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier le calendrier ?
Lors de la planification des événements, il faut s’assurer de maximiser la disponibilité des
ressources essentielles au succès de la programmation. Tout d’abord, il s’agit de confirmer
la disponibilité des objets à exposer et des éléments techniques. Ensuite, on s’assure que le
personnel est suffisant et qu’il a la compétence qu’exige ce travail. Il importe aussi de veiller
à ce que la réalisation d’un projet ne draine pas toutes les ressources de l’institution, tant
humaines que financières, au détriment de l’ensemble de la programmation. Enfin, le
directeur général doit s’assurer de maximiser la fréquentation de l’institution en coordonnant
la programmation en fonction de la disponibilité des différentes clientèles (milieu scolaire,
touristes, etc.).
15 Barry Lord et Gail Dexter Lord, The manual of museum planning, p. 158 [traduction libre].
36
ION
􀃆 Comment établir un calendrier en fonction des ressources disponibles ?
La disponibilité des ressources financières, humaines et matérielles influence la répartition
et la durée des activités offertes. Ces contraintes sont plus marquées si des activités
majeures sont programmées.
La direction générale bâtit donc le calendrier en fonction des trois éléments suivants.
􀂃 Ressources financières : les budgets disponibles et les coûts supplémentaires
La planification et l’estimation des coûts sont des démarches essentielles avant de
s’engager définitivement. Il est donc primordial de bien connaître la situation
budgétaire et le financement disponible pour l’ensemble de la programmation
annuelle. Il peut être pertinent à cette étape de cibler les partenaires privés qui
pourraient contribuer au développement de certains projets (en fonds ou en
services).
De plus, il faut prévoir une marge de manoeuvre pour parer aux coûts
supplémentaires, ou dans l’attente des fonds publics ou privés. Si un projet exige un
financement externe, il devient alors essentiel d’obtenir la confirmation des
partenaires avant d’entreprendre la réalisation. Devant un déséquilibre entre les
ressources disponibles et les coûts prévisionnels, il est souvent préférable de
reporter certains projets.
􀂃 Ressources humaines : la main-d’oeuvre
Il importe de bien répartir les tâches entre les employés permanents, saisonniers et
contractuels. Pour ces derniers, il y a lieu de s’enquérir de leur disponibilité, surtout
s’ils ont été choisis pour réaliser un projet spécial ou apporter une signature
particulière à un projet.
􀂃 Ressources matérielles : les conditions particulières à la réalisation
L’investissement en ressources matérielles pour réaliser certains projets peut être
très coûteux et remettre en question leur faisabilité. Les éléments à considérer
comprennent les normes de sécurité, la législation, la capacité d’accueil, les travaux
de préparation des salles, les limites physiques du lieu ou le type d’activités
(exposition permanente, temporaire ou itinérante, programmes éducatifs, etc.).
D’autres éléments méritent une grande attention, par exemple : l’état de la recherche
et de la documentation, l’état physique des objets et les besoins de restauration,
l’inventaire des collections, les emprunts d’objets à effectuer et le calendrier des
programmes de subvention.
37
ION
􀃆 Comment établir un calendrier en fonction des clientèles cibles ?
Chaque type de visiteurs ayant des besoins qui lui sont propres, le calendrier de la
programmation doit tenir compte des différentes clientèles. Trois critères influencent la
répartition des activités.
􀂃 Les décideurs
Il faut d’abord savoir à qui s’adresse l’offre pour connaître les publics qui prendront
l’initiative de la visite. Il s’agit alors de faire correspondre l’activité proposée avec le
moment où le public cible est disposé à y participer. Pour ce faire, il faut demeurer
en contact avec les décideurs des groupes cibles (enseignants du milieu scolaire,
voyagistes, animateurs culturels de la municipalité, etc.) afin de coordonner les
activités selon leur disponibilité.
􀂃 L’équilibre dans la programmation
Dans la répartition des activités, il est essentiel de bien doser l’offre. On peut opter
pour le regroupement de certaines activités autant que pour l’alternance de manière
à équilibrer la programmation. Tout dépend du plan de la programmation. Enfin, il
faut aussi s’assurer de demeurer cohérent avec la mission de l’institution et ses
objectifs de diffusion et d’éducation.
􀂃 Le « bon moment »
Le choix de la période de programmation est crucial pour la fréquentation. La
question doit être posée pour chaque événement : le moment choisi est-il approprié
pour présenter cette activité ?
À titre d’exemple, si un organisme à proximité a abordé un thème semblable
récemment ou si un artiste traite d’un thème similaire au même moment, même
ailleurs, cela réduira probablement l’impact novateur et l’effet d’exclusivité du projet.
Par contre, on peut programmer certaines activités qui seront complémentaires à la
visite d’une autre institution, soit pour créer un partenariat avec celle-ci, soit pour
bénéficier de sa visibilité, ou pour enrichir l’expérience du public.
38
ION
Liste de contrôle – La planification de la programmation 􀀹
Le but recherché par cette programmation et la démarche choisie sont clairs.
Le directeur général a établi des facteurs à considérer ou des barèmes à
respecter lors de la recherche exploratoire.
La proposition ou les propositions finales répondent à des critères précis et
complémentaires à la mission.
L’institution n’hésite pas à solliciter l’opinion de ses membres, de son personnel,
de ses bénévoles, du public ou de ses partenaires pour valider ses propositions
et en vérifier l’intérêt.
Les objectifs de la programmation sont formulés explicitement et d’une manière
accessible de sorte que toutes les parties concernées, mais non initiées au
vocabulaire du milieu muséal, puissent en comprendre la teneur.
Dans la conception de la programmation, le directeur général tient compte des
compatibilités possibles avec les grandes orientations des instances
gouvernementales, avec les intérêts présents dans la communauté et chez les
partenaires financiers.
Une analyse est effectuée pour déterminer les meilleurs moments pour
présenter chaque thématique et activité de la programmation.
Le directeur général établit un calendrier qui tient compte de la disponibilité de
ses ressources humaines, financières et matérielles.
Le directeur général et les employés utilisent des outils de contrôle adaptés à
leurs besoins et les ajustent à chaque étape de la réalisation.
Les prévisions s’appuient sur des données réalistes et font référence aux
expériences antérieures, le cas échéant.
Lors de la planification, le directeur général et le groupe de travail respectent
une triple contrainte de qualité, de temps et de coût.
Source : Service de soutien aux institutions muséales (SSIM), Réaliser une exposition : guide pratique.
39
ION
PARTIE II – LA PLANIFICATION
Chapitre 5 – LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
La ressource humaine n’est pas pour le Musée une ressource parmi d’autres; elle est LA
RESSOURCE. Sa plus grande richesse, c’est l’intelligence, la créativité, la compétence de son
personnel. Une telle conviction se reflète dans la culture organisationnelle et se traduit dans les
rapports quotidiens. Le défi des valeurs, c’est toujours de les concrétiser par la préoccupation
constante, au sein des unités de travail et chez chaque employé, d’assurer une productivité
optimale et continue.
Roland Arpin, Le Musée de la civilisation : concepts et pratiques, p. 142–143.
Les thèmes abordés – La planification des ressources humaines
5.1 L’évaluation des besoins
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier les ressources humaines ?
􀃆 Comment définir les besoins pour combler un poste vacant ?
􀃆 Comment créer et réviser les descriptions de postes ?
5.2 Le recrutement
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier le recrutement ?
􀃆 Quels facteurs contribuent à attirer les meilleurs candidats ?
􀃆 Quelle est l’importance du processus de sélection ?
5.3 Les conditions de travail
􀃆 Quelle est l’importance de préparer les contrats de travail ?
􀃆 Comment préparer les contrats de travail ?
􀃆 Quelle est l’importance de posséder une politique écrite des conditions de travail ?
􀃆 Comment élaborer une politique écrite des conditions de travail ?
􀃆 Comment conclure des ententes avec les travailleurs indépendants ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
11. Processus type de recrutement et d’embauche pour un poste de coordination (ou de direction
générale)
12. Évaluation des besoins en ressources humaines
13. Contenu d’une description de poste
14. Les éléments de base d’un contrat de travail : un exemple
15. Articles de base d’une politique de conditions de travail
40
ION
5.1 L’évaluation des besoins
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier les ressources humaines ?
L’un des grands défis des institutions muséales de petite taille est d’embaucher des
personnes polyvalentes qui sont à la fois des professionnels au fait des normes et règles en
matière de gestion, de recherche et de mise en valeur des collections, et qui assurent en
outre plusieurs tâches générales ou spécialisées. De plus, certains projets spécifiques, des
expositions ou des rénovations, par exemple, peuvent exiger des compétences
additionnelles, ce qui peut influer sur la sélection des ressources humaines.
Puisque les équipes de travail sont réduites, la dynamique du groupe est un facteur clé de
succès. Il est donc crucial de considérer le personnel comme une équipe et de travailler à la
cohésion de celle-ci.
Bien noter que, dans tous cas, il faudra analyser attentivement les besoins avant de recruter
un nouvel employé. Que l’on cherche à combler le poste de la direction générale, d’un
coordonnateur ou d’un employé, il faut d’abord prendre le temps de cibler quelles sont les
principales tâches à réaliser et quel est le profil recherché.
Enfin, rappelons que le choix du directeur général relève du conseil d’administration alors
que l’embauche du personnel est déléguée par le conseil à la direction générale.
􀃆 Comment définir les besoins pour combler un poste vacant ?
􀂃 Le poste de la direction générale
Le choix du directeur général est l’une des décisions les plus importantes, sinon la
plus importante que prendront les administrateurs durant leur mandat. Une réflexion
approfondie s’impose dans le cas du renouvellement de la direction. Ainsi, c’est aux
administrateurs de préparer la relève du directeur général, d’effectuer le bilan du
poste ou de s’interroger sur les causes de son départ. Ils sont également
responsables du recrutement et de l’évaluation du rendement du directeur général.
Boîte à outils
11. Processus type de recrutement et d’embauche pour un poste de coordination (ou de
direction générale)
41
ION
􀂃 L’équipe de travail
Bien que le processus de planification des ressources humaines soit confié à la
direction générale, il faut rappeler que les membres du conseil d’administration
représentent l’instance responsable devant la loi de la bonne gestion de l’institution.
Le directeur général doit donc informer les membres du conseil sur le processus de
planification, de recrutement et d’embauche des employés. Il peut s’avérer pertinent
de faire participer un membre du conseil au processus de recrutement. L’institution
peut choisir de créer des comités provisoires, selon le type de poste à combler, ou
de créer un comité de sélection formé de divers membres de l’institution (membre du
conseil, employé, bénévole). Quelle que soit la façon de faire, on suggère fortement
d’accompagner la direction générale durant la sélection d’un nouveau membre du
personnel.
Avant d’entreprendre la démarche de recrutement, on recommande de faire le point
sur les besoins actuels eu égard au poste à combler, une étape préalable, mais
parfois négligée. Voici cinq questions auxquelles le groupe chargé de la planification
devrait porter attention16.
− Le contexte a-t-il changé ?
En premier lieu, le directeur général ou le comité responsable doit se questionner
sur la pertinence du poste par rapport au mandat de l’institution et à son
évolution. Le poste concorde-t-il aux objectifs stratégiques ? Est-il adapté au
contexte actuel ? Les disponibilités financières sont-elles suffisantes ?
− Le poste s’est libéré : pourquoi ?
Si, au bout de peu de temps, le titulaire du poste choisit de quitter l’institution, il
est possible que les fonctions attribuées au poste soient à revoir. C’est
probablement un bon moment pour examiner la description de tâches. En cas de
départs successifs, il y a lieu de documenter les motifs invoqués pour mieux
comprendre les causes sous-jacentes.
− Le poste est-il toujours utile ?
La libération d’un poste doit amener les dirigeants responsables de l’embauche à
examiner ensemble la contribution du poste à la réalisation des objectifs de
l’institution.
16 La Boîte à outils – Gestion des ressources humaines, Comité sectoriel de main d’oeuvre (CSMO) et Économie
sociale et action communautaire, avec la collaboration du Centre St-Pierre, outil 4, p. 9.
42
ION
− Le poste doit-il être adapté en fonction de l’évolution de l’institution ?
Cette question, qui découle de la précédente, permet de réfléchir à l’ensemble
des tâches connexes à ce poste et peut amener l’équipe à revoir certaines
tâches afin de rééquilibrer le travail d’équipe.
− De nouvelles activités justifient-elles la création d’un nouveau poste ou
peut-on plutôt aménager les postes actuels ?
Au moment de mettre à jour certaines fonctions, il arrive que l’on convienne de la
création d’un nouveau poste. Si tel est le cas, cela mérite d’être discuté en
groupe, de valider les disponibilités financières et de proposer, dans un premier
temps, un emploi temporaire pour juger de sa valeur ajoutée.
Boîte à outils
12. Évaluation des besoins en ressources humaines
􀃆 Comment créer et réviser les descriptions de poste ?
Afin de remplir pleinement ses obligations en vertu de la législation sur les normes du
travail, une organisation a le devoir de fournir toutes les informations nécessaires pour que
chaque employé puisse effectuer son travail et respecter ses engagements. Pour la
direction, les descriptions de poste servent de base à la description de tâches, aux
évaluations et à la définition des besoins en formation. Pour les employés, il s’agit de points
de repère leur permettant de se responsabiliser, ce qui contribue à leur autonomie dans la
réalisation de leurs tâches.
Par conséquent, avant d’amorcer le processus de recrutement d’un nouvel employé, il
importe de s’assurer de la concordance entre la description écrite et le travail réellement
effectué. L’employé qui quitte le poste est possiblement le mieux placé pour mettre à jour la
description du poste.
Dans les cas où la stabilité du personnel est grande, il faut quand même mettre à jour
périodiquement les descriptions de poste pour qu’elles reflètent bien la réalité.
Afin de faciliter ce processus, la Société des musées québécois (SMQ) publie des
documents d’analyse des professions du milieu muséal qui décrivent les principales tâches
d’un poste (http://www.smq.qc.ca/publicsspec/smq/publications/smq.php).
Boîte à outils
13. Contenu d’une description de poste
43
ION
5.2 Le recrutement
􀃆 Quelle est l’importance de bien planifier le recrutement ?
Chaque institution désire bien sûr recruter des employés talentueux et dévoués, pour trois
motifs principaux : assurer la croissance de l’institution grâce à la contribution d’un
personnel compétent, offrir le meilleur rendement possible pour ses services à la
communauté et partager son intérêt pour la muséologie auprès de collègues réceptifs. C’est
pourquoi l’étape de l’embauche est cruciale pour éviter de perdre temps, argent et énergie
avec un employé inapte à sa fonction.
􀃆 Quels facteurs contribuent à attirer les meilleurs candidats ?
Avant de lancer la recherche de candidats, il faut envisager de proposer le poste à
quelqu’un à l’interne et pourvoir à sa formation, si nécessaire. Si le poste exige une
recherche de candidats à l’externe, il faut savoir que, même en pratiquant les meilleures
méthodes de recrutement, les trois facteurs suivants jouent un rôle crucial17.
􀂃 L’image de l’institution
Les candidats seront davantage attirés par une organisation qui possède une bonne
réputation et qui offre de bonnes conditions de travail (par exemple, souplesse des
horaires de travail, conciliation travail/famille…).
􀂃 Le réseautage
Lorsqu’une offre d’emploi circule dans le réseau muséal et parmi les contacts
professionnels, les candidatures ont plus de chances d’être mieux ciblées. Les
personnes référées par des collègues peuvent être d’excellents candidats, mais le
processus de sélection doit demeurer rigoureux.
On recommande de consulter les services d’affichage des associations, comme celui
du site web de la Société des musées québécois (SMQ), qui s’adressent à un
secteur spécialisé du marché de l’emploi. On suggère aussi de recourir aux services
d’affichage et aux babillards des universités et des collèges ayant des programmes
spécialisés en muséologie ou dans des disciplines liées à la mission de l’institution
(histoire, ethnologie, art, etc.). Néanmoins, il y a lieu de ne pas négliger les
disciplines complémentaires (communication, design, gestion…), qui peuvent être
source de créativité et d’innovation.
17 La Boîte à outils – Gestion des ressources humaines, Comité sectoriel de main d’oeuvre (CSMO) et Économie
sociale et action communautaire, avec la collaboration du Centre St-Pierre, outil 4, p. 13.
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ION
􀂃 La participation des membres du personnel
L’équipe des employés s’avère un atout de premier ordre. Si la compétence à l’égard
des tâches est primordiale, le respect de la cohésion de l’équipe l’est tout autant. Il
est donc souhaitable que les employés puissent participer à certaines étapes de
l’embauche, comme la définition des besoins, la prospection et la sélection
préliminaire des dossiers. Ils connaissent en effet les qualifications requises et le
type de personnes qui correspond le mieux à la dynamique du groupe de travail. Ces
informations guideront certainement la décision finale. De plus, les employés ainsi
impliqués seront davantage motivés à intégrer la nouvelle recrue.
􀃆 Quelle est l’importance du processus de sélection ?
􀂃 L’entrevue
L’entrevue de sélection est une étape cruciale, car elle permet d’échanger face à
face avec les candidats sélectionnés sur documentation. L’entrevue doit être
préparée et, idéalement, au moins deux personnes doivent rencontrer le candidat.
C’est souvent à cette étape que l’on choisira le « bon » candidat, soit celui qui
correspond au profil attendu et qui semble pouvoir s’intégrer à l’équipe. Plusieurs
guides de préparation d’entrevue sont disponibles sur le web (voir les références p.
217-219). On conseille de mener cette étape avec professionnalisme pour maintenir
la réputation de l’institution et de donner une réponse rapide à tous les candidats,
sélectionnés ou non.
􀂃 L’accueil et la période d’essai
Le nouvel employé doit, dans la mesure du possible, être accueilli par un membre de
l’équipe qui connaît bien l’institution et possédant de bonnes habiletés de
communication. Le directeur général peut s’en charger, mais un membre du groupe
peut tout aussi bien le faire. Une période d’essai peut être proposée au candidat afin
d’apporter des modifications si nécessaire. Cette période doit être relativement
courte et un contrat formel doit être signé à l’échéance de la période probatoire.
5.3 Les conditions de travail
􀃆 Quelle est l’importance de préparer les contrats de travail ?
Bien que certaines institutions ne rédigent pas d’une manière systématique les contrats de
travail, il faut savoir que, selon le Code civil du Québec, dès qu’une entente intervient entre
deux parties, il y a contrat de travail, qu’il soit écrit ou non, à durée déterminée ou
indéterminée.
45
ION
Le Code civil du Québec établit clairement des obligations pour l’employeur et pour
l’employé. Ces obligations minimales sont résumées ci-dessous.
L’employeur doit : L’employé doit :
Établir clairement, sous la forme d’un contrat
de travail, le contenu en termes de quantité de
travail, de type de tâches, de conditions de
travail et de rémunération.
Exécuter le travail convenu au contrat
avec prudence et diligence, selon les
directives de l’employeur
Prendre les mesures nécessaires pour
assurer la sécurité, la protection de la santé et
l’intégrité physique des employés.
Se conformer aux règlements internes de
l’organisation
Prendre des mesures pour protéger la dignité
au travail (p. ex., politique contre le
harcèlement)
Agir avec loyauté et ne pas faire usage
de l’information à caractère confidentiel
obtenue dans l’exécution de son travail
Respecter l’intégrité et la vie privée des
employés
􀃆 Comment préparer les contrats de travail ?
On conseille de préparer un canevas de contrat de travail type, qui pourra être adapté pour
chacun des employés. Ce contrat doit minimalement faire état des conditions qui régissent
le travail de l’employé et des obligations de l’institution envers celui-ci. Un contrat bien
rédigé évite les omissions, celles-là mêmes qui entraînent confusions, mésententes ou
interprétation erronée, menant parfois à un litige. C’est pourquoi le conseil d’administration
et, si possible, un avocat spécialisé sur le sujet devraient en effectuer la vérification.
Comme le Code civil du Québec ne précise pas de façon exhaustive le contenu obligatoire
du contrat de travail, on recommande de consulter les sources suivantes.
􀂃 Le site de la Commission des normes du travail – Normes du travail au Québec
recueille de nombreuses fiches de renseignements sur sa législation. Il y a lieu de le
consulter pour s’assurer de la conformité du contrat de travail avec les lois en
vigueur (http://www.cnt.gouv.qc.ca/).
􀂃 Le Réseau juridique du Québec propose sur son site Internet des réponses à
plusieurs interrogations ainsi qu’une assistance juridique par voie téléphonique. Les
gestionnaires y trouveront des renseignements complets. L’information sur les
contrats de travail présente en détail les sujets les plus fréquemment demandés
(http://www.avocat.qc.ca/).
Boîte à outils
14. Les éléments de base d’un contrat de travail : un exemple
46
ION
Si l’institution choisit de formaliser davantage les conditions de travail de ses employés, elle
peut élaborer une politique écrite, comme il est expliqué ci-après.
􀃆 Quelle est l’importance de posséder une politique écrite des conditions de travail ?
La rédaction d’une politique sur les conditions de travail est un outil de gestion clé pour
toutes les institutions qui veulent uniformiser les contrats de travail à l’intérieur d’une même
réglementation. Cette politique, qui doit être rédigée en conformité avec plusieurs lois18,
dont la Loi sur les normes du travail19, doit fixer entre autres le salaire de chaque catégorie
d’emploi, la période de travail (heures/semaines), les congés (maladie, mortalité, etc.), les
vacances et les jours fériés, etc.
Le conseil d’administration est l’instance responsable des conditions de travail. En pratique,
il délègue le pouvoir de la gestion quotidienne à la direction générale, mais c’est lui qui
assume tous les risques administratifs, juridiques et financiers. Les membres du conseil
doivent adopter et réviser la politique de conditions de travail et s’assurer qu’elle est
conforme aux lois. Bien que certaines organisations choisissent de s’en tenir uniquement
aux textes de lois, les avantages d’une politique écrite et adaptée au contexte de l’institution
sont nombreux, tant pour l’employeur que l’employé. Par exemple, cela permet de clarifier
les obligations et les droits des employés, de limiter les zones d’ambiguïté et, de ce fait, de
faciliter la gestion20.
􀃆 Comment élaborer une politique écrite des conditions de travail ?
La rédaction d’une politique et sa mise à jour doivent être adaptées au contexte de
l’institution, à sa taille et à ses valeurs. Les modes de gestion des institutions muséales de
petite taille sont souvent souples, participatifs, basés sur le partage de l’information et le
travail en équipe. La politique devra prendre en compte ce caractère moins formaliste et
moins hiérarchisé. Elle pourra être élaborée pour les employés permanents (incluant la
direction générale), les employés saisonniers ainsi que les bénévoles, si ceux-ci occupent
une place importante dans l’institution. Il est sage de réaliser la première version et les
révisions de cette politique de concert avec l’équipe d’employés et un membre du conseil
d’administration.
On peut aussi s’inspirer des modèles existants dans des organismes similaires. La
principale référence utilisée dans ce chapitre provient du site Internet du Comité sectoriel de
main-d’oeuvre/économie sociale et action communautaire (http://www.csmoesac.qc.ca/), qui
propose un exemple à la section Outils.
18 L’employeur est assujetti à plusieurs lois : Loi sur les normes du travail, Code du travail du Québec, Code civil du
Québec, Loi sur la santé et sécurité au travail, Loi sur l’assurance-emploi, etc.
19 Loi sur les normes du travail, L.R.Q., 2010, ch. N-1.1.
20 La Boîte à outils – Gestion des ressources humaines, Comité sectoriel de main d’oeuvre (CSMO) et Économie
sociale et action communautaire, outil 3, p. 13.
47
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Boîte à outils
15. Articles de base d’une politique de conditions de travail
􀃆 Comment conclure des ententes avec les travailleurs indépendants ?
Les institutions muséales de petite taille font régulièrement appel à des travailleurs
indépendants ou autonomes pour combler leurs besoins en ressources humaines. Dans
tous les cas d’embauches ponctuelles, il est souhaitable de rédiger un contrat écrit, ce qui
offre trois avantages, soit :
􀂃 définir les rôles et les responsabilités de chacun pour s’assurer que tous les aspects
des conditions de travail seront couverts ;
􀂃 protéger les intérêts de chacun pour s’assurer de respecter la législation en vigueur
et les obligations de l’un envers l’autre ;
􀂃 se conformer à une entente acceptée par chacun de manière que celle-ci régisse la
finalité du travail et la relation entre eux.
En tout premier lieu, il s’agit de s’assurer que le type d’emploi offert au travailleur
indépendant correspond bien aux critères qui le définissent ainsi, car l’institution doit en
respecter les conditions. Ces informations sont facilement accessibles en ligne sur le site de
l’Agence du revenu du Canada21.
Puisque chacune des ententes revêt des caractéristiques distinctes, il importe de rédiger les
contrats en les adaptant avec soin. Il est souhaitable de consulter la documentation
appropriée pour la première ébauche de ce type de contrats. Le Conseil des ressources
humaines du secteur culturel propose un guide utile pour ce type d’embauche22. On
conseille de recourir à un avocat spécialisé dans le secteur culturel si l’entente est d’une
nature plus complexe.
21 Agence du revenu du Canada, http://www.cra-arc.gc.ca/menu-fra.html.
22 Voir les modèles de contrats types en annexe du document « Gestion des ressources humaines : embaucher des
travailleuses et travailleurs indépendants », Conseil des ressources humaines du secteur culturel.
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Liste de contrôle – La planification des ressources humaines 􀀹
Les postes clés nécessaires à l’exercice des activités de l’institution sont
clairement identifiés (personnel rémunéré ou non rémunéré).
Les dirigeants de l’institution ont entrepris une réflexion sur le renouvellement
des contrats des employés permanents.
La planification des ressources humaines est discutée au moins annuellement
et on a mis en place un plan de définition des besoins, de sélection des
candidats, une procédure d’entrevue et des mécanismes d’intégration des
nouveaux employés.
Les causes sous-jacentes au départ d’employés sont examinées et une révision
des tâches est effectuée, si nécessaire.
Le directeur général prend en considération les forces et les faiblesses de son
équipe de travail lorsqu’il recherche des candidats.
Avant de pourvoir à un poste vacant, on en évalue la pertinence et les tâches
sont revues au besoin.
La direction générale prépare soigneusement la recherche des candidats et les
entrevues de sélection.
Les contrats de travail sont rédigés en respectant les intérêts de l’institution, tout
en offrant des conditions respectueuses aux employés.
Les contrats de travail, signés par l’employeur et l’employé, sont consignés
dans un endroit sécuritaire.
Chaque poste possède une description de tâches écrite mise à jour
annuellement.
La politique des conditions de travail respecte la législation, elle est revue
périodiquement et est approuvée par le conseil d’administration.
Dans le but d’alléger la tâche de la rédaction des contrats, un modèle de base
adaptable à chaque travailleur indépendant a été préparé.
L’institution a accès à un avocat spécialisé en droit du travail.
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PARTIE II – LA PLANIFICATION
Chapitre 6 – LA PLANIFICATION FINANCIÈRE
L’objectif de la planification financière est de soutenir les objectifs à atteindre élaborés dans le
plan stratégique… Autant l’exercice de planification [stratégique] demande l’examen des
programmes et activités pour fixer ces objectifs, autant la planification financière demande un
examen attentif des ressources disponibles et de leur utilisation.
Timothy Ambrose et Sue Runyard (dir.), Forward Planning: A handbook of business, corporate and development
planning for museums and galleries, p. 76 [traduction libre].
Les thèmes abordés – La planification financière
6.1 Le processus de planification budgétaire
􀃆 Quelle est l’importance de la planification budgétaire ?
􀃆 Comment utiliser la planification budgétaire efficacement ?
􀃆 Comment présenter l’information financière aux administrateurs ?
6.2 La démarche d’élaboration des besoins financiers
􀃆 Comment cette démarche se définit-elle concrètement ?
􀃆 Qui détermine les besoins financiers de l’institution ?
􀃆 Comment déterminer les besoins financiers de l’institution ?
6.3 La gestion des risques
􀃆 Qu’est-ce que la gestion des risques ?
􀃆 Quelle est l’importance de la gestion des risques ?
􀃆 Quelles sont les mesures à instaurer pour contrôler les risques ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
16. Aide-mémoire sur les situations courantes d’exposition aux risques
17. Fiche de planification de la gestion des risques
50
ION
6.1 Le processus de planification budgétaire
􀃆 Quelle est l’importance de la planification budgétaire ?
La planification budgétaire découle de la planification stratégique. Le plan budgétaire
transpose en chiffres les activités à réaliser pour atteindre les objectifs définis dans le plan
stratégique. Le budget doit donc être élaboré en fonction des besoins de l’institution et la
planification budgétaire doit être bâtie de telle sorte qu’elle corresponde aux activités de
celle-ci.
Bien que le budget de fonctionnement soit semblable à l’état des résultats présenté dans les
états financiers, il ne faut pas calquer la présentation du budget sur celle de l’état des
résultats annuels. Celui-ci sert de compte rendu global aux membres du conseil
d’administration et aux bailleurs de fonds, alors que le budget sert à la surveillance
mensuelle de la provenance et de l’utilisation des ressources financières. Pour être un outil
de gestion pertinent, le budget doit être beaucoup plus détaillé que l’état des résultats
global.
Les données budgétaires doivent être planifiées avec soin, car elles serviront de radar pour
les membres de la direction, c’est-à-dire la direction générale et les membres du conseil. Il
ne faut toutefois pas perdre de vue que le budget est prévisionnel. Il est donc utopique de
croire qu’un budget sera intégralement respecté, même s’il a été planifié dans les moindres
détails.
Voici les avantages d’une planification budgétaire efficace23:
􀂃 suivre avec plus de rigueur chacune des activités sur le plan des ressources à
recueillir et des ressources consommées ;
􀂃 estimer à l’avance les fonds nécessaires pour mener à bien les activités ;
􀂃 être proactif dans le suivi et le contrôle des revenus et dépenses en réagissant à
l’avance au manque de revenus ou à l’escalade des dépenses ;
􀂃 offrir une base pour assurer la responsabilité et la transparence financière en vue de
la reddition de comptes ;
􀂃 constituer un document de base pour solliciter des donateurs ou des
commanditaires, qui le demanderont probablement avant de verser des sommes
importantes.
23 Janet Shapiro, Boîte à outils sur la budgétisation, p. 5.
51
ION
􀃆 Comment utiliser la planification budgétaire efficacement ?
Le budget s’avère un outil très pertinent pour guider les dirigeants vers l’atteinte de la
mission s’ils l’utilisent comme outil de prévision et de contrôle. À l’étape de la planification, le
budget est un outil prévisionnel, c’est-à-dire qu’il mesure, en termes financiers, si l’institution
a les moyens de ses ambitions. Il est nécessaire de le faire à temps, de façon réaliste, et de
le faire approuver par les membres du conseil à la séance qui précède l’ouverture de la
nouvelle année financière.
Voici un exemple concret en guise d’illustration.
Un lieu d’interprétation termine son exercice financier le 31 mars. Au cours des mois
de janvier ou février, une réunion du conseil d’administration devrait faire le point sur
l’année qui se termine. En plus d’y traiter de l’évaluation de la programmation de
l’année qui s’achève et d’en faire le suivi budgétaire, il importe de présenter un
document financier qui servira de guide aux activités de l’an prochain, soit le budget
d’exploitation de l’année qui débutera le 1er avril. Ce document doit être discuté et les
postes les plus importants doivent faire l’objet d’explications de la part des personnes
qui ont préparé les estimations. Une fois le budget approuvé, ce qui importe le plus,
c’est la mise à jour régulière des données budgétaires, un examen des écarts
importants et un rajustement immédiat si les revenus budgétisés sont en deçà de la
prévision budgétaire ou si les dépenses prévues excèdent le plan.
􀃆 Comment présenter l’information financière aux administrateurs ?
Au bout du compte, ce sont les membres du conseil d’administration qui sont responsables
des données financières de l’institution. À ce titre, ils doivent recevoir des données
budgétaires justifiées et ils doivent accepter de cautionner les éléments de risque qui s’y
trouvent.
Afin de bien renseigner les membres du conseil, quelques règles de présentation sont
utiles :
􀂃 Présenter un budget sommaire sur une page, suivi du détail par activités ;
􀂃 Fournir le budget des années précédentes et les résultats réels passés ;
􀂃 Préparer des informations détaillées pour les postes où l’écart avec la prévision est
important ;
􀂃 Fournir, si nécessaire, un scénario réaliste et un second adapté aux circonstances
possibles (pessimiste dans un environnement défavorable ou optimiste dans un
environnement plus favorable).
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ION
6.2 La démarche d’élaboration des besoins financiers
􀃆 Comment cette démarche se définit-elle concrètement ?
La démarche pour bâtir un budget peut varier d’une institution à l’autre et il n’existe pas de
démarche unique. Cependant, trois types de budgets sont communs à tous les organismes
à but non lucratif24.
􀂃 Budget d’exploitation : Portrait général des résultats prévus et à venir
Ce budget présente les revenus totaux et les dépenses totales. Par contre, il n’offre
aucune indication sur les activités les plus rentables ou déficitaires. Pour obtenir un
portrait plus détaillé de la rentabilité estimée de chaque activité, le budget par activité
est plus approprié. Les frais correspondant à chaque activité sont indiqués et les
frais communs sont répartis en parts égales entre elles.
􀂃 Budget en capital : Outil de planification des projets d’immobilisations à venir
Ce budget, utile dans une vision à plus long terme, établit le plan des dépenses en
immobilisations qui seront engagées durant l’année visée ou dans celles à venir. Il
indique chaque projet majeur, par exemple un projet d’agrandissement, et les
moyens de le financer.
􀂃 Budget de caisse : Outil de gestion des liquidités
S’il est bâti sur une base mensuelle, ce budget permet de prévoir les entrées et les
sorties d’argent et de planifier en conséquence. Les petites institutions muséales
sont souvent dans l’attente de revenus (autonomes ou provenant des organismes
subventionnaires) et doivent débourser plus rapidement qu’ils encaissent. La gestion
de la trésorerie par budget de caisse aide les gestionnaires à prévoir les mois où le
solde de l’encaisse peut devenir négatif. Il peut être souhaitable de négocier auprès
de l’institution financière une marge de crédit pour pallier le manque de liquidités,
mais il ne faut pas négliger que la marge de crédit entraîne des frais d’intérêts.
Le budget d’exploitation est de loin le plus courant chez les petites institutions muséales.
Dans la suite de ce chapitre, nous abordons plus en détail la planification de ce type de
budget. Les budgets en capital ou de caisse sont davantage utiles lorsqu’un organisme a
beaucoup d’activités, d’immobilisations et de dettes et que ses coûts d’exploitation ne
concordent pas nécessairement avec les encaissements et décaissements.
24 Johanne Turbide, Notions de base de la gestion financière.
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􀃆 Qui détermine les besoins financiers de l’institution ?
Dans le cas des petites institutions muséales, le budget doit être présenté aux instances
gouvernementales pour l’obtention de subventions. En général, ce budget est préparé par la
direction générale ou la direction administrative, mais il est utile que tous les responsables
de service y prennent part. En effet, chaque secteur doit pouvoir discuter de l’enveloppe
budgétaire dont il a besoin pour mener à bien les objectifs spécifiques établis dans le plan
stratégique.
Principe de saine gestion
Normalement, l’équipe de direction d’une organisation à but non lucratif (quels que soient le
secteur ou la taille) ne devrait pas approuver un budget d’exploitation déficitaire. À moins que
l’organisme ait accumulé des excédents antérieurs très importants, sa direction doit demeurer
prudente quant à l’atteinte de l’équilibre budgétaire. Un déficit d’opérations planifié impose un
stress à la direction et à son équipe, qui ne bénéficient d’aucune marge de manoeuvre pour les
imprévus, ce qui conduirait à une baisse des revenus anticipés ou à une hausse des dépenses
budgétisées25.
􀃆 Comment déterminer les besoins financiers de l’institution ?
Plusieurs méthodes permettent de construire le budget d’exploitation. Chaque institution
choisira l’approche qui lui convient et qui correspond aux types d’activités en place. Ce qui
importe, c’est la discussion, la transparence du processus et la conviction qu’a l’équipe de la
pertinence de cet outil pour les suivis financiers tout au long de l’année.
Voici un processus en trois étapes qui peut inspirer les dirigeants pour cet exercice :
􀂃 Étape 1 – Débuter par la budgétisation des revenus ou des dépenses
Au sein d’une petite institution muséale, les revenus sont relativement stables. Les
dirigeants peuvent donc choisir de budgétiser en commençant par les revenus.
D’autres choisiront de budgétiser les dépenses d’abord puisque, pour atteindre les
objectifs du plan, il faut engager des dépenses. Quel que soit le point de départ
(revenus ou dépenses), il est sage de budgétiser par activités plutôt que
globalement, puisque la budgétisation par activités permet de relier les revenus
nécessaires aux dépenses prévues pour l’activité ou le projet.
25 Dans certaines institutions, les dirigeants approuvent un budget déficitaire d’un montant égal ou inférieur aux
amortissements des immobilisations puisque l’amortissement n’est pas une sortie de fonds. Un tel raisonnement,
parfois inspiré des pratiques des entreprises à but lucratif n’est pas adéquat; dans un OBNL, on inscrit aux revenus
l’amortissement des apports reportés, qui sont à peu près égaux à l’amortissement inscrit en charges pour un résultat
net nul.
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􀂃 Étape 2 – Choisir la manière de quantifier les postes les plus variables
Certains postes sont assez faciles à évaluer, comme le loyer, les taxes, les salaires
ou les subventions récurrentes. Pour d’autres, l’estimation sera plus incertaine, par
exemple, les frais de déplacement, les frais publicitaires, les revenus de dons ou les
commandites : dans ce cas, les dirigeants peuvent choisir de présenter des données
prudentes, soit une estimation plus faible des revenus et plus élevée des dépenses,
ou présenter des chiffres médians en fixant, pour les dépenses, des limites à ne pas
dépasser.
Par exemple, le directeur général estime que les frais de publicité pourraient varier
entre 2 000 $ et 4 000 $ selon le temps qu’il fera, qui influe sur la venue des touristes
dans la région. Un blitz publicitaire pourrait attirer plus de visiteurs et ainsi accroître
les revenus autonomes. Si le directeur général choisit le montant médian, le poste
sera budgétisé à 3 000 $ et il précisera dans son analyse complète du budget que ce
type de dépenses ne peut dépasser 4 500 $.
􀂃 Étape 3 – Préparer l’argumentaire pour justifier les données budgétaires
Trop souvent l’outil de gestion qu’est le budget est mal utilisé parce qu’il n’est pas
rattaché à la stratégie organisationnelle. Si le budget est préparé avec autant de soin
que les activités et événements sont planifiés, les employés et les membres du
conseil d’administration seront intéressés à suivre l’évolution des prévisions et les
causes qui expliquent les écarts. Il importe donc de documenter les hypothèses et de
s’assurer que le budget est mis à jour mensuellement ou à chaque réunion du
conseil.
Principe de saine gestion
Une pratique courante dans l’élaboration d’un budget d’exploitation consiste à augmenter le
montant des différents postes d’un pourcentage prédéterminé par rapport aux données
budgétaires de l’année précédente. Cette pratique peut s’avérer hasardeuse, car souvent les
résultats réels diffèrent des estimations. Il devient donc imprudent de planifier, une année plus
tard, à partir de données prévues et non réalisées. Pour les postes récurrents, il est clairement
préférable de planifier à partir des écarts entre les données budgétisées et réelles, en précisant
les causes de l’écart.
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ION
6.3 La gestion des risques26
􀃆 Qu’est-ce que la gestion des risques ?
Gérer les risques, qu’est-ce que cela veut dire ? Cette expression, de plus en plus courante
dans le milieu de la gestion, signifie que la direction d’une institution doit inventorier les
types de risques auxquels elle est exposée afin de s’assurer de mettre en place des
procédures et pratiques visant à les minimiser. Une saine gestion des risques impose aussi
une révision périodique des mécanismes de protection, pour valider leur pertinence et
vérifier s’il existe de nouveaux risques.
Les grandes familles de risques sont classées ainsi :
􀂃 Risques d’ordre financier
􀂃 Risques en matière de ressources humaines
􀂃 Risques en matière de ressources matérielles
La gestion des risques fait déjà partie du fonctionnement de la plupart des petites
institutions muséales. Par exemple, un conseil d’administration effectue la gestion d’un
risque lorsqu’il souscrit à une assurance pour protéger les biens meubles détenus ou loués
par l’institution.
Mais s’assurer ne suffit pas à une gestion des risques complète. Plusieurs risques ne sont
pas assurables, mais peuvent nuire à la réputation ou à la survie de l’institution. Par
exemple, si une institution reconnue comme organisme de bienfaisance enregistré auprès
de Revenu Canada omet de produire sa déclaration annuelle, elle peut perdre le droit
d’émettre des reçus de dons et aucune assurance ne la protège contre ce risque.
􀃆 Quelle est l’importance de la gestion des risques ?
Si la gestion des risques devient un enjeu majeur en gestion, c’est surtout du fait que, ces
dernières années, des organisations de toutes tailles et de tous secteurs ont fait face à de
graves problèmes d’éthique, ou à des fraudes, et que, devant la gravité de la situation,
nombre de gestionnaires ont réalisé qu’ils n’avaient prévu aucun moyen de se prémunir
contre ces pratiques.
Bien qu’il soit rare qu’une petite institution muséale fasse l’objet de réclamations juridiques,
il faut tout de même adopter un minimum de mesures pour démontrer que les dirigeants ont
agi avec diligence.
26 Les principaux risques associés à chacune des grandes familles sont définis dans ce chapitre, tandis que les
contrôles à implanter pour les réduire sont abordés au chapitre 9 : La gestion budgétaire et financière.
56
ION
Un exercice complet de gestion des risques exige les interventions suivantes de la part des
dirigeants :
􀂃 repérer tous les risques potentiels ;
􀂃 évaluer chacun des risques selon que la probabilité est élevée ou faible de nuire à la
réputation ou à la survie de l’institution ;
􀂃 classer par ordre de priorité les différents risques inventoriés en fonction de leur
danger de nuire à l’atteinte de la mission ;
􀂃 établir des mécanismes et procédures à mettre en oeuvre pour minimiser les
risques ;
􀂃 choisir une méthode pour consigner le tout par écrit et mettre ces informations
régulièrement à jour.
􀃆 Quelles sont les mesures à instaurer pour contrôler les risques ?
Tout d’abord, la tâche de repérage des risques revient aux dirigeants, soit le directeur
général, qui est en mesure de relever quotidiennement les zones de risque, et les membres
du conseil, les ultimes responsables des manquements d’ordre éthique, légal et financier.
Afin de bien protéger l’institution, les dirigeants devraient établir les trois types de contrôle
suivants27.
􀂃 En matière de ressources financières
Les contrôles comptables fournissent des registres financiers fiables et exacts. Ils
permettent au conseil d’administration et à la direction de surveiller les opérations
financières et de se conformer aux exigences de leurs statuts de même qu’aux
règlements des instances gouvernementales.
􀂃 En matière de ressources humaines
Pour ce qui est des risques d’accident et de blessures, on recourt à des méthodes
visant à les réduire. Pour ce qui est de la qualité du personnel, les risques sont plus
grands au moment du recrutement et de l’embauche. Pour les prévenir, on conseille
d’adopter un processus formel de recrutement, de créer des formulaires d’emploi
précis et de vérifier les références des candidats. Il s’agit ensuite de superviser
adéquatement le personnel par des vérifications ponctuelles de la progression du
travail et des rencontres d’évaluation.
27 Nicole Bertrant et Lyn Brown, Gestion du risque – Un guide pour les organismes sans but lucratif et de
bienfaisance, p. 6-14.
57
ION
􀂃 Sur le plan matériel
La plupart des institutions souscrivent à des assurances pour aider à gérer les
risques liés à la responsabilité. Il en existe plusieurs types, comme la responsabilité
générale des bâtiments, la responsabilité professionnelle, et la protection contre les
sinistres et contre les réclamations d’une tierce partie28.
Boîte à outils
16. Aide-mémoire sur les situations courantes d’exposition aux risques
17. Fiche de planification de la gestion des risques
28 Pour plus d’information, voir la publication Élaboration d’un cahier des charges pour les assurances : Guide
pratique, Service de soutien aux institutions muséales.
58
ION
Liste de contrôle – La planification financière 􀀹
La direction générale utilise les budgets comme des outils de prévision et de
contrôle.
Les budgets sont compatibles avec les objectifs et les projets de l’institution.
Les postes budgétaires démontrent les priorités de l’institution.
Les budgets permettent d’établir de façon structurée les données
prévisionnelles pour les activités futures.
Les budgets permettent de répartir les ressources en fonction des activités
prioritaires.
La direction générale s’assure que les revenus et les dépenses semblent
raisonnables. Elle consulte à cette fin les budgets antérieurs.
La direction générale prend soin de mettre à jour les budgets mensuellement ou
à chaque réunion du conseil d’administration.
Tous les budgets sont approuvés par le conseil d’administration.
La direction générale prépare les budgets de son mieux et prépare son
argumentaire pour justifier ses choix et son interprétation des écarts dans le but
de permettre au conseil d’assurer le suivi de ces budgets.
La direction générale et le conseil d’administration inventorient les risques qui
peuvent affecter l’institution à court, moyen et long terme.
Chaque risque éventuel est évalué selon son degré de probabilité et classé par
ordre de priorité.
Les risques inventoriés sont communiqués aux employés et des stratégies sont
développées en collaboration avec eux afin de les éviter ou de les minimiser.
La direction générale n’hésite pas à consulter des spécialistes pour prévenir
certains risques qui dépassent son expertise.
Source : Johanne Turbide, Notions de base de la gestion financière.
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ION
PARTIE III – LA MISE EN OEOEUVRE
Chapitre 7 – L’ART DE DIRIGER
Une pratique, c’est subjectif. Ça s’apprend par l’action et par l’expérience, et ça se connaît par
la réflexion qu’on fait par soi-même, en revenant sur sa propre expérience, ou qu’on fait en
profitant de l’expérience et de la réflexion des autres. Comme dans le cas de tous les
apprentissages et des connaissances pratiques, le rôle de la personne qui apprend est central.
On apprend toujours seul – que ce soit dans le cadre d’un programme formel, par
compagnonnage, ou de façon autodidacte – comme on assume toujours seul la responsabilité
d’une direction, même quand on sait s’entourer, qu’on consulte, qu’on écoute ou qu’on délègue.
Laurent Lapierre, « La subjectivité, le jugement et la direction », Gestion.
Les thèmes abordés – L’art de diriger
7.1 La structure organisationnelle
􀃆 Quelle est l’importance de la structure organisationnelle ?
􀃆 Comment mettre en oeuvre une structure organisationnelle efficace ?
7.2 Le leadership et la motivation
􀃆 Quelle est l’importance du leadership organisationnel ?
􀃆 Comment le leadership encourage la motivation ?
􀃆 Comment stimuler les employés au quotidien ?
7.3 L’action de déléguer
􀃆 Quelle est l’importance de déléguer ?
􀃆 Quels sont les principes essentiels à respecter pour bien déléguer ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
18. Conseils au directeur général pour encourager la collaboration des employés
19. Conseils pour stimuler les employés au quotidien
20. Tâches à déléguer en priorité
60
ION
7.1 La structure organisationnelle
􀃆 Quelle est l’importance de la structure organisationnelle ?
Pour qu’une institution fonctionne rondement, aussi petite soit-elle, il est nécessaire qu’elle
se dote d’une configuration pour organiser le travail. Celle-ci doit déterminer le rôle de
l’autorité, les systèmes de communication et la répartition des postes à l’intérieur d’une
hiérarchie. C’est ce qu’on appelle la structure organisationnelle. L’organigramme correspond
à la définition visuelle de ce réseau de relations. La structure organisationnelle choisie
exerce donc une grande influence sur les aspects relationnels et la répartition des
responsabilités dans une institution.
􀃆 Comment mettre en oeuvre une structure organisationnelle efficace ?
La littérature du management décrit plusieurs modèles de structure organisationnelle. Les
trois suivants sont les plus reconnus : la structure verticale, dite traditionnelle (schéma 1), la
structure matricielle, dite par projets (schéma 2) et la structure horizontale, dite participative
(schéma 3). C’est la dernière qui est la plus fréquente dans les petits organismes culturels.
Elle se caractérise par une approche plus égalitaire et démocratique dans les rapports
sociaux.
La structure horizontale suggère un mode de fonctionnement basé sur le travail d’équipe,
une prise de décision consultative où les employés, les membres de l’institution et les
bénévoles peuvent être appelés à prendre part aux décisions. Cette structure a démontré
son efficacité pour développer un plus grand sentiment d’appartenance chez les différents
intervenants. Les petites institutions, qui ont souvent peu de personnel en place, vont
davantage s’épanouir par la coopération et le partage des connaissances et des
compétences.
Cependant, cette structure souple et aplanie ne doit pas nuire à l’autorité et au pouvoir
décisionnel du directeur général. Il importe que ce dernier énonce clairement ses attentes
face à l’équipe et que chaque membre sache de qui il relève. Toute organisation qui
regroupe plus de deux personnes doit pouvoir décrire sur papier les lignes hiérarchiques
entre les individus, que la structure soit horizontale, par projets ou hybride.
61
ION
1. Structure verticale
Conseil
Direction générale
Fonction A
(ex : Direction de
conservation
Fonction B
(ex : Direction de la
communication
Fonction C
(ex : Direction de
) ) l’administration)
2. Structure matricielle
Collections Expositions Ressources
humaines
Ressources
financières
Projet 3
Projet 2
Projet 1
Fonction B
(ex : Communication)
Fonction C
(ex : Administration)
Fonction A
(ex : Conservation)
Conseil
Direction générale
Responsable
du projet 1
Responsable
du projet 1
Responsable
du projet 1
Responsable
du projet 2
Responsable
du
Responsable
projet 2 du projet 2
Responsable
du projet 3
Responsable
du projet 3
Responsable
du projet 3
62
ION
3. Structure horizontale
Conseil
Direction générale
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4 Fonction 5 Fonction 6
Dans tous les cas, quatre grands principes sont à respecter.
􀂃 Créer une structure qui répond aux principes de l’institution, à ses activités, à
ses intervenants et à la personnalité de ses dirigeants
La structure organisationnelle doit s’harmoniser à l’institution pour lui être utile. Et
pour qu’elle soit efficace, elle doit être compatible avec le style de gestion du
directeur général. Ainsi, il est parfois nécessaire de bâtir une structure hybride pour
que celle-ci soit appropriée à la culture de l’institution.
􀂃 Adapter la structure à la réalité de l’institution, à ses ressources et à ses
activités tout au long de sa progression ou de sa régression
Pour s’assurer de son bon fonctionnement, la structure doit être souple et s’adapter
aux besoins et au contexte parfois changeant des petites institutions. Par exemple,
la réalisation d’un projet spécial temporaire peut exiger l’embauche d’une ou deux
personnes supplémentaires qui devront s’intégrer à l’équipe. Il importe de réfléchir à
leur intégration dans la structure existante, car choisir de ne pas modifier la structure
peut engendrer une forte désorganisation qui pourrait nuire à l’ensemble de
l’institution.
􀂃 Garder en tête que la gestion est au service de la direction, et non l’inverse
La tentation est grande d’adopter les nouveaux outils de gestion à la mode, de faire
table rase pour réinventer de nouvelles structures ou d’implanter un système
hiérarchique sophistiqué. Rappelons que les changements fréquents ou radicaux
peuvent ébranler les petites (et grandes) organisations. La gestion d’une petite
institution muséale passe d’abord par les personnes qui y oeuvrent avec conviction et
ardeur, car les structures aident à mieux diriger, mais ne remplacent pas
l’engagement de chacun. Le manque d’organisation tout comme la lourdeur
63
ION
administrative sont deux extrêmes à éviter dans les organisations performantes. On
conseille d’user avec modération des procédés administratifs : il est tout aussi
important de communiquer les changements apportés à la gestion, ainsi que les
motifs qui les sous-tendent, que d’appliquer ce changement.
􀂃 Clarifier la structure choisie et, dans certains cas, la modifier
On conseille de valider régulièrement la répartition des rôles et des responsabilités
entre les membres de l’équipe. Chaque année, il faudrait s’interroger afin de
s’assurer que la structure organisationnelle correspond toujours aux actions ainsi
qu’aux relations entre les membres de l’équipe. Il est légitime, et même suggéré, de
modifier les tâches et les responsabilités des employés au fur et à mesure qu’ils
acquièrent de l’expérience au sein de l’institution. Il faut simplement ne pas oublier
d’adapter la structure à la nouvelle réalité. Autrement, un membre pourrait remettre
en cause la légitimité des actions posées par des employés qui ont vu leurs
responsabilités croître sans qu’aucune modification de structure ne soit adoptée. La
structure organisationnelle, en elle-même, constitue un excellent moyen de faire
connaître les changements apportés à la gestion.
7.2 Le leadership et la motivation
􀃆 Quelle est l’importance du leadership organisationnel ?
Dans une organisation, le leadership peut se définir comme «… la capacité d’une personne
d’en amener d’autres à atteindre des objectifs tout en suscitant chez elles un engagement
profond et volontaire29». Le leadership donne une forme de pouvoir et d’autorité (formelle ou
informelle), mais le pouvoir et l’autorité ne donnent pas nécessairement du leadership.
Certaines personnes en situation d’autorité auront des atouts personnels qui leur
permettront d’exercer du leadership et d’autres pas. Le leadership est-il inné ou peut-il se
développer ? La réponse à cette question varie dans la littérature. Sans tenter ici de
présenter les diverses définitions du leadership, nous souhaitons plutôt sensibiliser les
dirigeants de petites équipes à l’importance de trouver une personne qui possède, ou qui
développera, les aptitudes à amener les autres à la suivre avec conviction.
Le leadership organisationnel ne s’exerce pas d’une seule manière et il est teinté de la
personnalité du dirigeant, ses valeurs et ses propres motivations. Le leader qui oeuvre dans
une petite équipe aura intérêt à ouvrir son style de gestion vers les autres et à déléguer
dans un esprit de collaboration. Il doit apprendre à se connaître et apprendre de ses erreurs.
À ce sujet, Laurent Lapierre, qui étudie le leadership dans le milieu des arts et de la culture,
propose au leader de :
29 La Boîte à outils – Gestion des ressources humaines, Comité sectoriel de main-d’oeuvre (CSMO) et Économie
sociale et action communautaire, avec la collaboration du Centre St-Pierre, outil 2, p. 5.
64
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(…) faire le deuil du dirigeant idéal qu’on croit ou voudrait être, le deuil de modèles et
de recettes que l’on pourrait appliquer partout et en tout temps, sans égard aux
différences de situations et aux spécificités des personnes30.
Dans un autre texte traitant des habiletés de direction, il avance que :
(L)a véritable expérience s’acquiert par la capacité de réfléchir sur sa pratique et de
changer son comportement pour le rendre meilleur. Pour ce faire, le dirigeant reste
ouvert à ce qui arrive autour de lui et à ce qui se passe en lui31.
La fonction de direction du personnel est l’une des tâches les plus complexes et faire durer
le succès représente un défi encore plus grand.
Dans ce contexte, le leader doit chercher à mobiliser l’ensemble de son personnel vers
l’atteinte des enjeux clés, tout en acceptant que cette mobilisation sera à échelle variable
selon les tâches à accomplir, les caractéristiques de chacun des individus et le moment
choisi pour demander un rendement optimal.
􀃆 Comment le leadership encourage la motivation ?
Plusieurs études ont démontré que la motivation première au travail est liée à la tâche à
accomplir, à la reconnaissance de l’apport de l’employé et à l’atteinte des objectifs32. Dans
son rôle de dirigeant du personnel, la direction générale doit mettre en oeuvre une série de
moyens pour faire en sorte que les membres de l’équipe soient stimulés par le contenu de
leur travail et qu’ils y voient la contribution à l’atteinte de la mission.
L’effort que déploie le gestionnaire à motiver son personnel, à lui faire partager la
mission du musée, à s’assurer que le niveau de satisfaction personnelle soit
suffisamment élevé pour compenser des conditions de travail parfois déficientes,
déterminera en grande partie son succès33.
La motivation est stimulée par le gestionnaire, par l’équipe en place, mais elle devient
encore plus réelle lorsque l’individu décide de la faire sienne. Le secret de la motivation est
donc une affaire personnelle qui peut émaner de deux sources :34
30 Laurent Lapierre, « Gérer, c’est créer », Gestion, p. 11.
31 Id., « Diriger ou ne pas diriger : voilà la question », Gestion, p.11.
32 Musée et gestion, Michel Côté (dir.); Gestion des ressources humaines : un aperçu. Conseil des ressources
humaines en culture.
33 Michel Côté (dir.), Musée et gestion, p. 39.
34 Estelle Morin et Caroline Aubé, Psychologie et management, p. 118-120.
65
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􀂃 La motivation intrinsèque : L’employé décide volontairement de réaliser son travail
pour la simple satisfaction que celui-ci lui procure, soit par la stimulation
(concentration optimale et plaisir lié à l’exécution de la tâche), par les connaissances
acquises (apprendre et développer ses compétences) ou par le désir de réussir
(relever des défis intéressants, créer et s’accomplir dans cette activité). C’est
souvent le cas des personnes qui occupent des fonctions liées au domaine des arts,
comme l’expliquent certains : « Je perds la notion du temps quand je travaille sur ce
projet. »
􀂃 L’autodétermination : L’employé se sent personnellement engagé dans son travail,
qu’il estime en harmonie avec ses valeurs et ses besoins. Il dira parfois : « J’effectue
ce travail parce qu’il a un sens pour moi. »
􀃆 Comment stimuler les employés au quotidien ?
Tout d’abord, rappelons que le milieu de travail devrait offrir l’opportunité à l’employé
d’utiliser la variété de ses habiletés et la possibilité d’en acquérir d’autres. Par ailleurs, si le
directeur général reconnaît que l’employé est l’unique responsable de sa motivation, il doit
chercher à découvrir les facteurs qui incitent l’employé à s’engager auprès de l’institution et
à se dépasser professionnellement. À cet égard, on suggère deux façons de faire.
􀂃 Discuter avec l’employé des facteurs de motivation
Si les réponses demeurent évasives, c’est que l’employé ne s’est peut-être pas
encore penché sur la question ou qu’il est mal à l’aise d’en parler à son supérieur.
Dans ce dernier cas, il y a lieu de chercher les problèmes sous-jacents : le climat de
travail, la communication ou la relation avec les collègues ou supérieurs.
􀂃 Reconnaître que la motivation de l’employé peut évoluer
L’enthousiasme qui caractérise le début d’emploi change avec le temps et fait place
à d’autres besoins. La direction générale et l’employé doivent être attentifs à la
signification du travail pour l’employé et à la place que cela revêt dans sa vie. Si,
finalement, le directeur général est devant l’impossibilité de répondre aux nouveaux
besoins ou aspirations de son employé, on recommande d’en discuter rapidement
pour trouver une solution acceptable à chacune des parties. Par exemple, pour les
employés qui acquièrent de l’expérience, une source de motivation peut être la
participation à des comités spécialisés ou à des organismes de réseautage.
Boîte à outils
18. Conseils au directeur général pour encourager la collaboration des employés
19. Conseils pour stimuler les employés au quotidien
66
ION
7.3 L’action de déléguer
􀃆 Quelle est l’importance de déléguer ?
Bien que la polyvalence soit une qualité appréciée et vitale chez les directeurs d’institutions
muséales de petite taille, il n’en demeure pas moins que, pour réaliser pleinement la mission
et les objectifs de l’institution, souvent une seule personne ne suffit pas. Le directeur général
peut se voir comme l’entraîneur d’une équipe sportive : son rôle est plutôt celui d’un coach
d’une petite équipe. Le défi est d’apprendre à bien utiliser les joueurs de l’équipe et à
déléguer les tâches qui sauront les stimuler. Déléguer n’est pas facile dans un
environnement où les ressources humaines et financières sont limitées. Cela implique une
perte de contrôle, un travail supplémentaire pour transmettre le travail et le valider, un
partage d’informations, etc. Pourtant, déléguer permet souvent de réaliser plus d’activités,
d’une manière encore plus performante, puisque le dicton Deux têtes valent mieux qu’une
est tout à fait approprié si l’on sait bien déléguer.
La délégation, ce n’est pas seulement une bonne pratique, mais une nécessité, car elle
apporte trois avantages au directeur général :
􀂃 se libérer de certaines tâches courantes pour se pencher sur des enjeux plus
stratégiques ;
􀂃 optimiser les compétences des autres intervenants ;
􀂃 et partager certaines de ses responsabilités pour prendre du recul.
􀃆 Quels sont les principes essentiels à respecter pour bien déléguer ?
À l’instar des autres tâches relevant du mandat de la direction générale, la délégation exige
une préparation et un suivi sérieux. Trois principes aident à amorcer ce processus
adéquatement35.
􀂃 Accepter l’importance de déléguer
Pour atteindre les grands objectifs de l’institution, la direction devra les diviser en
sous-objectifs, qu’elle partagera avec l’ensemble des intervenants (administrateurs,
employés, membres ou bénévoles). Ce processus implique de déléguer certaines
tâches et responsabilités afin de mieux utiliser son temps pour réfléchir aux enjeux
stratégiques qui requièrent l’expertise de la direction générale.
35 Cultural Careers Council Ontario – NetGain Partners, Delegation of tasks and projects [traduction libre].
67
ION
􀂃 Planifier le processus de délégation
Il faut bien réfléchir aux tâches et responsabilités que l’on confie. Des délégations
trop rapides entraînent parfois un environnement chaotique ou de la frustration, tant
chez les personnes qui reçoivent de nouvelles tâches qu’autour d’elles. De plus, la
délégation ne devrait jamais compromettre ou remettre en question le rôle et
l’autorité du directeur général, ou son habileté à répondre de ses responsabilités.
􀂃 Concevoir la délégation comme une offre, non une demande
Dans le travail d’équipe, la délégation offre à celui à qui la tâche est confiée
l’opportunité d’en apprendre davantage ou de développer des habiletés en dehors de
sa description de poste. Par conséquent, il a le droit de refuser. Si l’on rencontre
pareille résistance, il y a lieu de chercher à en comprendre les motifs en rencontrant
l’employé seul à seul. Certaines personnes sont anxieuses face à une nouvelle tâche
et demanderont plus de temps et d’explications avant d’accepter. Il faut savoir bien «
décoder » ses employés et leur déléguer des tâches de la bonne manière et à la
mesure de leur talent.
Boîte à outils
20. Tâches à déléguer en priorité
68
ION
Liste de contrôle – L’art de diriger 􀀹
La direction générale, le conseil d’administration et les employés adhèrent à la
structure organisationnelle mise en place dans l’institution.
La circulation de l’information est fluide dans l’institution et chacun sait à qui
rendre compte de son travail.
La direction générale et le conseil d’administration se réservent des moments
de discussion pour émettre des suggestions de changements pour la structure
organisationnelle.
La direction générale et le conseil d’administration jugent que la structure
organisationnelle est adéquate pour relever les prochains défis de l’institution.
Le directeur général reconnaît ses forces et ses faiblesses et en quoi ces
caractéristiques influencent son leadership.
La direction générale tend à inspirer les employés et le conseil d’administration
en leur insufflant une vision claire de l’institution.
Le directeur général donne lui-même l’exemple de ce qu’il prône.
Le directeur général n’hésite pas à déléguer certaines tâches pour se consacrer
à celles qui requièrent davantage son expertise.
Les tâches à déléguer qui sont complexes sont bien préparées et visent à
élargir les compétences des employés.
Les tâches déléguées doivent obtenir l’accord de l’employé et être en rapport
avec ses compétences et le temps disponible.
Les tâches déléguées ne remettent pas en question l’autorité du directeur
général et ne sont pas un moyen détourné d’éviter certaines de ses
responsabilités.
La direction générale évalue les suggestions des employés qui souhaitent
obtenir plus de responsabilités.
69
ION
PARTIE III – LA MISE EN OEUVRE
Chapitre 8 – LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La direction du personnel joue un rôle capital dans la performance de l’entreprise. L’effort que
déploie le gestionnaire à motiver son personnel, à lui faire partager la mission du musée, à
s’assurer que le niveau de satisfaction personnelle soit suffisamment élevé pour compenser des
conditions de travail parfois déficientes déterminera en grande partie son succès.
Michel Côté (dir.), Musées et gestion, p. 39.
Les thèmes abordés – La gestion des ressources humaines
8.1 La supervision
􀃆 Quelle est l’importance d’une gestion adéquate des ressources humaines ?
􀃆 Comment assumer les fonctions liées à la gestion des ressources humaines ?
􀃆 Comment maintenir de bonnes relations avec les employés ?
􀃆 Quelle est l’importance de tenir le dossier de l’employé à jour ?
8.2 Les conflits
􀃆 Quelle est l’importance de développer des habiletés en gestion des conflits ?
􀃆 Comment gérer les conflits entre les employés ?
􀃆 Comment gérer le départ d’un employé ?
8.3 La formation et le perfectionnement
􀃆 Quelle est l’importance de la formation et du perfectionnement ?
􀃆 Comment créer un lieu de travail centré sur le développement des compétences ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
21. Réalisation d’un plan de travail individuel avec un employé
22. Conseils pour implanter un système de communication interne efficace
23. Création d’un dossier de l’employé
24. Méthode pour régler un conflit entre deux employés par la collaboration
25. Aide-mémoire pour l’application des mesures disciplinaires168
26. Méthode pour analyser les besoins en formation avec un employé
70
ION
8.1 La supervision
􀃆 Quelle est l’importance d’une gestion adéquate des ressources humaines ?
C’est au directeur général que revient habituellement la gestion du personnel quand les
équipes de travail permanentes sont inférieures à 10 personnes. Cette tâche est l’une des
plus cruciales pour que l’organisation réussisse à atteindre ses objectifs dans les délais
prévus, puisque l’équipe de travail constitue la principale ressource de l’organisme. C’est
d’ailleurs l’habileté de la personne responsable des employés à rassembler des individus
compétents et polyvalents autour d’elle qui assurera l’excellence de l’institution.
Être responsable des fonctions de gestion des ressources humaines n’est pas une mince
tâche et requiert des habiletés particulières. Il peut arriver que le directeur général ne soit
pas à l’aise avec ce type de fonctions. C’est alors au conseil d’administration de déterminer
à qui devrait être confiée cette tâche primordiale.
Principe de saine gestion
La plupart des gestionnaires et des employés du monde de la culture ont déjà une charge de
travail énorme et utilisent tout le temps dont ils disposent. Ce nouveau rôle ne devrait donc pas
s’ajouter aux responsabilités courantes. Si la personne perçoit cette tâche comme un fardeau,
le projet se soldera inévitablement par un échec.
Étant donné que la personne idéale pour assumer ce rôle en a déjà plein les bras, il faudra
redistribuer ou réduire ses responsabilités ailleurs. La directrice ou le directeur général devra
sans doute faire preuve d’imagination pour y arriver. Mais toute réduction de la tâche principale
de cette personne devrait être considérée comme un investissement dans la gestion de la
ressource la plus précieuse – le personnel.
Source : Gestion des ressources humaines : Un aperçu. Conseil des ressources humaines du secteur culturel, p. 7.
La gestion du personnel demande du temps, de la disponibilité, de l’écoute et la capacité de
décoder les comportements et les sous-entendus. Dans le contexte où la gestion se fait en
équipe et où la direction générale doit à la fois diriger et consulter, il faut faire preuve d’un
leadership démocratique – encourager la participation des membres de l’équipe –, tout en
recourant au besoin à un style plus autocratique – utiliser son pouvoir et rang hiérarchique
pour prendre des décisions.
Selon le guide de gestion des ressources humaines du Conseil des ressources humaines
du secteur culturel, les employés recherchent « un travail stimulant, une rémunération
équitable, une bonne gestion, un milieu de travail positif et amical et des communications
franches »36. Autrement dit, la gestion des ressources humaines exige que le responsable
veille à ce que l’équipe évolue dans un environnement possédant ces caractéristiques.
36 Conseil des ressources humaines du secteur culturel, Gestion des ressources humaines : un aperçu, p. 2.
71
ION
􀃆 Comment assumer les fonctions liées à la gestion des ressources humaines ?
La gestion des ressources humaines se divise en trois grands domaines, soit la dotation
(voir chapitre 5) la gestion du rendement et les relations avec les employés (voir chapitre 8)
et l’évaluation (voir chapitre 13).
Nous abordons ici les enjeux liés à la gestion quotidienne de l’équipe de travail, dans son
expression la moins formelle. En effet, dans les petits groupes de travail, le suivi périodique
se fait souvent par la voie de discussions informelles plutôt que par l’encadrement et
l’analyse systématique du travail de chacun. Le mode de gestion informel n’est pas contreindiqué,
mais il faut aussi prévoir des mécanismes formels pour s’assurer de la cohérence
des actions de chacun des membres de l’équipe et ce, en harmonie avec les objectifs de
l’institution.
Pour ce faire, la direction générale doit s’assurer périodiquement de :
􀂃 communiquer les attentes à chaque membre de l’équipe ;
􀂃 préciser les tâches attendues et les objectifs à atteindre ;
􀂃 fixer des moments précis de rétroaction pour mesurer la progression et réaménager
les façons de faire si nécessaire.
Ces trois pratiques de base peuvent se faire en groupe ou individuellement, selon la culture
organisationnelle et la nature du travail à accomplir. De fait, les rencontres individuelles sont
tout aussi nécessaires que les rencontres de groupe. Le directeur général agit davantage
comme un gestionnaire du personnel lors des rencontres individuelles et comme un
coordonnateur, ou entraîneur, lors des réunions d’équipe.
Principe de saine gestion
Au sein des petites équipes de travail, les rencontres de groupe périodiques sont nécessaires
afin de maintenir un climat de travail collégial, participatif et d’entraide. La fréquence des
rencontres d’équipe varie en fonction de chaque organisation. Trop souvent, on propose un
calendrier hebdomadaire et la charge de travail de chacun fait en sorte que plusieurs
s’absentent ou que les réunions sont annulées. Il est préférable de fixer des rencontres
bimensuelles ou mensuelles et de réserver strictement ces périodes aux rencontres, sauf cas
exceptionnel.
􀂃 La gestion des employés à temps partiel
Il est fréquent de travailler avec des étudiants, stagiaires et employés de
programmes divers, qui participent à la vie de l’institution, soit à une seule occasion
ou chaque année (employés saisonniers). Certaines institutions de petite taille ont
recours à ce type d’effectifs de manière systématique et la gestion du groupe peut
s’en trouver considérablement modifiée, surtout si le personnel double ou triple avec
l’arrivée du personnel temporaire.
72
ION
Or, même si leur statut est temporaire, il faut gérer ce type d’employés afin qu’ils
s’intègrent à l’équipe et collaborent à l’atteinte des objectifs. Ces employés sont
souvent en contact direct avec la clientèle des institutions, par exemple, les guides
des sites d’interprétation ou les préposés au stationnement. Ils doivent avoir les
compétences requises, recevoir une formation adéquate et bien connaître leurs
tâches et les objectifs à atteindre.
L’encadrement des employés temporaires ou saisonniers exige un temps
considérable. Il peut donc être approprié de déléguer une autre personne que le
directeur général comme responsable de ces employés. Ceux-ci ont besoin d’être
fréquemment guidés vers les objectifs à atteindre, ils doivent apprendre les uns des
autres et comprendre rapidement ce qui est acceptable et ce qui peut nuire à l’image
de l’institution. Ils doivent connaître et appliquer les mêmes règles que tous les
employés en ce qui a trait à la ponctualité, la tenue vestimentaire et le respect des
autres. Par ailleurs, ils méritent d’être reconnus pour la qualité de leur travail et de
recevoir une rétroaction périodique quant à l’atteinte ou non des attentes à leur
égard.
Boîte à outils
21. Réalisation d’un plan de travail individuel avec un employé
􀃆 Comment maintenir de bonnes relations avec les employés ?
L’aspect relationnel est un enjeu qui prend toute son importance au sein des petites équipes
de travail. Le directeur général doit accorder autant d’attention au climat de travail qu’aux
tâches elles-mêmes. Une bonne relation se construit, se maintient et s’enrichit. Chaque
individu développe des relations différentes et particulières avec chacun des membres de
l’équipe. Le directeur général doit observer et noter de manière systématique quels
jumelages sont gagnants et lesquels nuisent à l’atteinte des objectifs.
Boîte à outils
22. Conseils pour implanter un système de communication interne efficace
􀃆 Quelle est l’importance de tenir le dossier de l’employé à jour ?
Le dossier de l’employé est en quelque sorte un aide-mémoire pour la direction générale.
Les informations sont versées dans le dossier dès l’embauche et mises à jour
régulièrement. Il faut s’assurer de consulter le dossier de chaque employé au moins une fois
par an pour y noter, entre autres, les modifications à ses tâches, les heures
supplémentaires accumulées ou les absences prolongées, les comportements
exceptionnels (autant positifs que négatifs), les formations suivies, les augmentations de
salaire et les évaluations.
73
ION
La mise à jour régulière du dossier de l’employé permet d’avoir un accès rapide à tout
élément concernant le travail d’un employé et permet de démontrer que les décisions liées à
une promotion ou à une mesure disciplinaire sont fondées et documentées.
En cas de litige avec un employé, qui déposerait une plainte écrite au conseil
d’administration, le directeur général sera en mesure de justifier sa décision par des
documents écrits.
Boîte à outils
23. Création d’un dossier de l’employé
8.2 Les conflits
􀃆 Quelle est l’importance de développer des habiletés en gestion des conflits ?
Il est essentiel pour la direction générale de développer des habiletés en gestion des conflits
puisque ceux-ci sont inévitables et que leur résolution incombe à la personne responsable
du rendement des employés. C’est pourquoi le directeur général a aussi la charge d’écarter
les obstacles qui minent la productivité. Gérer sainement les situations conflictuelles devient
donc une compétence clé de son mandat. Son habileté à créer un climat de travail sain et à
établir une relation de confiance avec ses employés influencera grandement les résultats.
On reconnaît deux grands types de conflits dans les groupes de travail37 :
􀂃 Les conflits cognitifs : Ils sont associés aux tâches à effectuer, telles que des
désaccords quant aux méthodes de travail à adopter. Une fois résolus, ils sont
susceptibles d’améliorer l’efficacité de l’équipe en débouchant, entre autres, sur des
solutions novatrices.
􀂃 Les conflits relationnels : Il s’agit de conflits de personnalité, qui comportent
généralement une plus grande charge émotive. S’ils ne sont pas gérés
convenablement et dans un délai raisonnable, ils risquent de nuire au travail
d’équipe.
􀃆 Comment gérer les conflits entre les employés ?
Il est impossible de prévenir tous les conflits. Le conflit est un processus dynamique,
inévitable, qui déstabilise les parties en cause et qui peut, s’il ne se résorbe pas, perturber
de manière grave l’ensemble des individus qui gravitent autour des personnes en conflit. Au
contraire, un conflit bien géré peut améliorer le climat de travail, si les personnes en cause
veulent apprendre de ce différend et proposent des solutions à appliquer pour remédier à la
source de la mésentente.
37 Estelle Morin et Caroline Aubé, Psychologie et management, p. 399.
74
ION
Il faut souligner qu’un conflit ne se règle pas avec le passage du temps. En tentant de
comprendre les sources du conflit, on évite que celui-ci prenne des proportions
incontrôlables, empêchant les gens d’être fonctionnels dans l’exécution de leurs tâches. On
recommande les deux méthodes suivantes pour gérer un conflit.
􀂃 Agir rapidement
Peu importe le type de conflits, il est plus facile d’intervenir si le problème est abordé
privément dès l’apparition des premiers signes. Cette ouverture sur l’éventualité d’un
différend permet à chacune des personnes concernées de prendre conscience de
son attitude ou de son malaise et peut éviter que le conflit ne dégénère.
􀂃 Agir selon le type de conflits
Les conflits cognitifs, davantage liés à la tâche, peuvent se régler d’une manière plus
objective : on peut imposer une méthode ou développer en collaboration une
meilleure solution. Par contre, la résolution des conflits relationnels peut se buter à
des convictions personnelles, des préjugés ou des éléments subjectifs. Dans ce cas,
il faut d’abord analyser le type de personnalité en présence et se donner un moment
de réflexion pour adopter la meilleure stratégie de résolution de conflit. Le médiateur
ne doit pas avoir de parti pris pour l’une des personnes en cause et tenter de
proposer une solution où chacun préserve sa crédibilité. S’il s’agit de conflits
récurrents ou de personnalités caractérielles, ces situations demandent souvent
l’intervention d’une tierce personne pour aider le directeur général à protéger
l’institution. Les membres du conseil d’administration sont la première instance à
aviser en cas de conflits irrésolus ou qui perdurent. Parfois, il est approprié de
consulter un médiateur professionnel.
Boîte à outils
24. Méthode pour régler un conflit entre deux employés par la collaboration
75
ION
􀃆 Comment gérer le départ d’un employé ?
Bien que les conflits puissent être à l’origine du départ d’un employé, d’autres raisons
peuvent entrer en jeu et c’est ce qui va déterminer la démarche appropriée pour mettre fin
au contrat de travail38. Le départ peut être volontaire de la part de l’employé qui, pour des
motifs qui lui sont propres, décide de rompre son contrat. Dans ce cas, il est de sa
responsabilité d’aviser par écrit la direction générale, ou son supérieur immédiat le cas
échéant, dans un délai raisonnable avant son départ39.
Pour des raisons indépendantes de l’employé, le départ peut aussi être temporaire ou
définitif. La « mise à pied » consiste en l’interruption temporaire du contrat d’un employé
pour cause de changements dans les besoins en main-d’oeuvre de l’organisation, tandis que
le « licenciement » est l’interruption définitive du contrat de travail quand les changements
économiques ou technologiques le requièrent. Dans les deux cas, l’institution a l’obligation
de donner un avis par écrit de cessation d’emploi, s’il s’agit du licenciement, ou un avis de
mise à pied pour plus de six mois, sauf si l’employé a moins de trois mois d’ancienneté ou
en cas de force majeure (incendie, catastrophe naturelle…). Enfin, il importe de respecter
l’ancienneté de service : autrement dit, on commence par mettre à pied les employés les
plus récemment engagés pour terminer par les plus anciens.
Le congédiement, à la différence des deux cas précédents, est une mesure fondée sur des
raisons où l’employé joue un rôle. Avant d’appliquer cette mesure, il faut s’assurer d’avoir
des motifs sérieux démontrant qu’il existe une cause juste et suffisante à la base de la
décision. Sauf si le congédiement est justifié par une cause considérée grave et nuisible à
l’institution, il devrait être précédé par des mesures disciplinaires progressives. Il est
fortement conseillé d’agir avec une grande prudence dans le processus de congédiement
car les conséquences possibles, pour l’employé comme pour l’institution, peuvent être très
sérieuses (paiement d’indemnisations, plaintes à la Commission des normes de travail,
entre autres). De plus, il faut envisager les répercussions sur la perception des autres
employés. Le congédiement est une responsabilité qui relève du conseil d’administration,
sauf si ce pouvoir a été délégué par le conseil à la direction générale. Enfin, on
recommande de toujours consulter la Loi sur les normes du travail et, si possible, et de
demander l’avis d’un professionnel spécialisé.
Boîte à outils
25. Aide-mémoire pour l’application des mesures disciplinaires
38 Comité sectoriel de main-d’oeuvre/Économie sociale, Action communautaire et le Centre St-Pierre, « Outil 3 :
Politique de conditions de travail », Boîte à outils : Gestion des ressources humaines, p. 3-34; Loi sur les normes du
travail, L.R.Q., 2010, ch. N-1.1.
39 À propos des délais de l’avis de cessation d’emploi, consulter la Loi sur les normes du travail, L.R.Q., 2010, ch. N-
1.1, notamment les articles 82 à 83.
76
ION
8.3 La formation et le perfectionnement
􀃆 Quelle est l’importance de la formation et du perfectionnement ?
La formation et le perfectionnement offrent deux avantages majeurs aux institutions
muséales de petite taille : développer l’expertise des employés clés et faciliter la rétention
du personnel, sans oublier une foule d’autres avantages, tant pour l’institution que pour le
personnel. En effet, une institution qui considère le perfectionnement de ses ressources
humaines comme une priorité organisationnelle est reconnue pour faire preuve d’innovation
par son milieu et offrir des emplois de qualité. De plus, elle démontre qu’elle s’acquitte bien
de ses responsabilités envers les employés, notamment en veillant à l’épanouissement de
leurs talents et à l’amélioration de leurs compétences. Certes, la formation a un coût, mais si
l’on choisit les formations avec soin, elles rapporteront à l’institution plus que ce qu’elle
débourse.
􀃆 Comment créer un lieu de travail centré sur le développement des compétences ?
Lorsque la direction favorise l’intégration de l’apprentissage à toutes les activités de
l’institution, elle démontre la valeur qu’elle y accorde. Il est question ici d’un processus en
continu, et non d’une activité ponctuelle. Voici une série de mesures permettant de créer un
milieu d’apprentissage40.
􀂃 Prévoir des fonds pour la formation et le développement du personnel dans le
budget annuel. Ce poste budgétaire donnera le signal que le conseil accorde de
l’importance à ce type d’activités.
􀂃 Adopter une politique sur la formation et le développement professionnel des
employés, incluant : la fréquence, le genre de programme, le coût acceptable et les
modalités de remboursement41.
􀂃 Déterminer les normes de compétence minimale pour le personnel de l’institution.
􀂃 Se tenir au courant des possibilités de formation dans le domaine de la muséologie
et en informer les employés.
􀂃 Demander aux employés de faire des plans pour la formation et prévoir du temps au
cours des réunions du conseil d’administration pour en discuter en détail.
􀂃 Encourager les employés et les membres du conseil d’administration à s’inscrire à
des associations muséologiques appropriées et à assister à des conférences et des
séminaires annuels qui pourraient répondre à leurs besoins en matière de formation.
Envisager que l’institution adhère à des organisations professionnelles.
􀂃 Défrayer toutes les activités de formation dont l’institution bénéficiera directement.
40 Ministère de la Culture de l’Ontario, Notes pour les musées de l’Ontario sur l’Internet ; site Web InfoRH du Conseil
RH pour le secteur communautaire, section « Faire de l’organisation un milieu d’apprentissage ».
41 La politique de formation peut aussi inclure les membres du conseil d’administration et les bénévoles.
77
ION
􀂃 Offrir des mesures incitatives, comme accorder aux employés du temps libre afin de
compenser les séances de formation suivies en dehors des heures de travail
normales.
􀂃 Prévoir du temps pour l’apprentissage en milieu de travail, sans être interrompu par
les activités quotidiennes.
􀂃 Aider les employés à introduire dans leur travail certains des nouveaux concepts ou
techniques appris en formation. Rien n’est plus décourageant que de découvrir une
meilleure manière de faire, puis de constater que rien n’a été prévu pour mettre en
pratique ces nouvelles connaissances.
Boîte à outils
26. Méthode pour analyser les besoins en formation avec un employé
78
ION
Liste de contrôle – La gestion des ressources humaines 􀀹
Les objectifs et les attentes envers les employés leur sont clairement
communiqués.
Les rétroactions sur le rendement des employés sont régulières et les critiques
sont constructives.
Le système de communication à l’interne est perçu comme un élément positif
par les employés.
Le directeur général et les employés discutent lors de leurs rencontres des
mesures incitatives qui renforcent la motivation au travail.
Les transitions de postes, les promotions ou les cessations d’emploi s’appuient
sur des faits vérifiables.
Le milieu de travail permet aux employés d’acquérir des connaissances et de
démontrer leur potentiel.
Le directeur général possède des habiletés en résolution de conflits ou, du
moins, cherche à les développer.
Le directeur général favorise la résolution des différends par la collaboration,
mais demeure ouvert à d’autres modes de résolution au besoin.
Le directeur général reconnaît ses aptitudes de médiateur ou désigne un
administrateur, ou une personne externe, pour jouer ce rôle si nécessaire.
Une portion du budget annuel est consacrée à la formation et les employés ont
accès à des formations.
Le directeur général, de concert avec les employés, détermine des formations à
suivre en cours d’emploi.
Les employés disposent d’un laps de temps pour intégrer les nouvelles
connaissances dans le cadre de leurs fonctions.
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PARTIE III– LA MISE EN OEUVRE
Chapitre 9 – LA GESTION BUDGÉTAIRE ET FINANCIÈRE
Même si les chiffres ne sont pas votre force, le budget d’exploitation de votre compagnie devrait
vous être familier, car vous en connaissez déjà les éléments de par votre expérience du produit
culturel et des activités des institutions dans votre domaine. Tout comme le calendrier de
planification des événements traduit un projet culturel en termes de personnes et de durée, le
budget présente vos activités en termes de dollars.
Heather C. Young, Finance for the arts in Canada, p. 208 [traduction libre].
Les thèmes abordés – La gestion budgétaire et financière
9.1 Le suivi des budgets
􀃆 Quelle est l’importance du suivi budgétaire ?
􀃆 Quels sont les principaux éléments d’un suivi budgétaire réussi ?
􀃆 Comment rendre le suivi budgétaire systématique ?
􀃆 Comment renforcer le suivi budgétaire ?
9.2 Les contrôles internes
􀃆 Quelle est l’importance des contrôles internes ?
􀃆 Comment les mettre en place et effectuer un suivi ?
􀃆 Quels sont les principaux contrôles internes à mettre en place ?
Liste de contrôle
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9.1 Le suivi des budgets
􀃆 Quelle est l’importance du suivi budgétaire ?
La direction d’une petite institution muséale est confrontée à deux enjeux de taille au cours
d’une année de programmation : elle doit réaliser sa programmation avec succès, c’est-àdire
avec efficacité, et elle doit le faire de manière efficiente, c’est-à-dire aux moindres
coûts. C’est le suivi budgétaire qui permettra d’atteindre ce deuxième objectif.
Concrètement, le budget contribue à l’atteinte de l’efficacité et de l’efficience de plusieurs
façons, notamment42 :
􀂃 Il indique au directeur général quelle somme est nécessaire pour mener à bien les
activités de l’institution.
􀂃 Il oblige les dirigeants à être rigoureux en réfléchissant aux implications de ce qu’ils
ont planifié. Il arrive que les réalités du processus de budgétisation les forcent à
revoir la programmation.
􀂃 S’il est utilisé correctement, il indique au directeur général à quel moment il aura
besoin des sommes prévues pour mener à bien les activités.
􀂃 Il permet de contrôler les revenus et les dépenses et de cibler tout problème.
􀂃 Il offre une base à la responsabilité et à la transparence financière. Quand les parties
prenantes, comme les bailleurs de fonds, et les administrateurs peuvent voir
combien le directeur général a dépensé et combien il a reçu, ils peuvent le
questionner sur les anomalies de manière éclairée.
􀂃 Il sert à solliciter les bailleurs de fonds et les donateurs car, sans budget, cela est
impossible. Ces derniers examinent le budget pour voir si ce qui leur est demandé
est raisonnable et correctement planifié.
La mise en place d’un processus de suivi budgétaire est relativement simple. Le défi des
dirigeants est de s’imposer une discipline rigoureuse de suivi budgétaire.
􀃆 Quels sont les principaux éléments d’un suivi budgétaire réussi ?
Voici une liste non exhaustive des éléments à prendre en considération dans la mise en
oeuvre d’un bon système de suivi budgétaire :
􀂃 Établir un bon système de tenue de livres et mettre à jour les données régulièrement,
au moins une fois par mois.
􀂃 Assurer une vigie régulière des documents financiers transmis.
42 Janet Shapiro, Budgétisation – Première partie, p. 5.
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􀂃 Faire un suivi régulier des encaissements et des décaissements avec les documents
à l’appui.
􀂃 Vérifier le solde du compte de banque au minimum une fois par semaine.
L’inscription aux transactions en ligne est souhaitable pour un meilleur suivi et une
économie de temps et d’argent.
􀂃 Prendre le temps d’analyser les écarts entre le budget initial et les chiffres mis à jour
avec les employés. Toutes les personnes ayant une responsabilité budgétaire
doivent être informées des écarts qui les concernent dès que possible, surtout en
cas de déficit probable.
􀂃 Comprendre les liens entre les postes de revenus budgétisés et les dépenses
budgétisées et agir promptement en cas d’écart.
􀂃 Déterminer rapidement les actions à poser pour corriger les écarts défavorables,
nommer le ou les responsables de l’application de ces solutions et fixer un délai
d’exécution.
􀂃 S’assurer d’avoir en main les données budgétaires à jour à chaque réunion du
conseil d’administration et tenir ces réunions régulièrement.
􀃆 Comment rendre le suivi budgétaire systématique ?
Pour certaines institutions, le suivi budgétaire est implanté dans les façons de faire et dans
la culture organisationnelle. Ailleurs, ce suivi est plutôt aléatoire et ne devient systématique
qu’en cas de redressements ou de difficultés financières.
Ce qu’il faut garder en tête, c’est que, pour encourager un suivi systématique, il faut
démontrer la pertinence de l’exercice. Il est essentiel que la personne en charge en soit ellemême
convaincue. Le directeur général peut choisir de s’adjoindre un employé qui aura la
tâche de tenir à jour et de présenter les écarts.
Dans certaines organisations, on choisit de créer un sous-comité des finances ou de
vérification au conseil d’administration. Bien sûr, les personnes siégeant à ce comité doivent
être en mesure de très bien comprendre les processus de gestion budgétaire et financière
et d’élaborer des pratiques adaptées au contexte de l’institution.
􀃆 Comment renforcer le suivi budgétaire ?
Afin de s’assurer du respect des budgets, on conseille d’adopter une politique financière
prévoyant différents paramètres. Ces règles peuvent porter sur :
􀂃 le processus d’autorisation des dépenses (montants déterminés, mode de paiement,
formulaires de demande, dépenses non budgétisées) ;
82
ION
􀂃 les frais de déplacement (location de voitures, frais de séjour, indemnités
journalières) ;
􀂃 la gestion de la petite caisse ;
􀂃 les dépenses liées à l’achat de biens durables (autorisations préalables, dossier
d’analyse).
Principe de saine gestion
Une institution qui souhaite systématiser ses processus de gestion financière doit d’abord se
questionner sur la fréquence d’une problématique à régler et sur son impact sur l’ensemble de
l’institution. Une politique financière devient nécessaire si, et seulement si, son absence est
source de préjudices ou de conflits, ou bloque l’atteinte du mandat.
Bien noter que toute politique écrite exige la révision, la mise à jour et l’adoption par le conseil
d’administration. Chaque organisme doit donc trouver l’équilibre entre ce qui doit être formalisé
et ce qui peut demeurer informel.
9.2 Les contrôles internes
􀃆 Quelle est l’importance des contrôles internes ?
La notion de contrôle interne se définit ainsi : « l’ensemble des lignes directrices,
mécanismes de contrôle et structure administrative mis en place par la direction, en vue
d’assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l’entreprise »43.
Il est crucial de rappeler que c’est au moment de la mise en oeuvre des contrôles qu’il
devient difficile d’assurer un suivi de tous les éléments de planification. Chaque institution
doit faire un examen régulier des contrôles en place et s’assurer qu’ils demeurent pertinents
dans son contexte évolutif. L’approche par la gestion des risques, présentée au chapitre 6,
permet d’implanter les contrôles uniquement pour les éléments qui font courir un risque.
􀃆 Comment les mettre en place et effectuer un suivi ?
Rappelons d’abord que les contrôles internes visent la prévention des risques. Une
institution peut choisir de les implanter ou non selon sa tolérance aux risques. En tout
temps, les gestionnaires et les administrateurs ont deux questions à se poser :
􀂃 Pouvons-nous vivre avec ce risque ?
􀂃 Pouvons-nous le réduire et à quel coût ?
43 Définition tirée de la brochure : Jacques Villeneuve, Le contrôle interne : Guide de procédures, p. 5.
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Les experts-comptables, qui sont souvent engagés par les petites institutions muséales pour
préparer les états financiers annuels, sont les partenaires clés pour aider les membres du
conseil d’administration à évaluer les moyens mis en place pour la gestion des risques.
Lors d’une mission de vérification44, les experts-comptables doivent valider si les contrôles
internes sont efficients et suffisants. À la fin de leur mandat, ils remettent aux membres du
conseil un rapport sur leur appréciation des contrôles internes. Ce document est essentiel
pour améliorer les processus, s’il y a lieu. Il faut donc s’assurer lors de la signature du
contrat avec le vérificateur qu’il est prévu qu’il fournisse ce document aux membres du
conseil.
􀃆 Quels sont les principaux contrôles internes à mettre en place ?
Selon les trois grandes familles de risques, voici des suggestions de contrôles internes à
instaurer. Cette liste n’est pas exhaustive et doit être adaptée à chacun des contextes
organisationnels.
􀂃 Les risques financiers
Afin d’atténuer les risques financiers, une petite institution muséale doit se doter de
contrôles comptables adéquats, qui permettent d’obtenir des données fiables et en
temps opportun. Il s’agit des éléments suivants :
− Une séparation des tâches entre l’employé qui reçoit les encaissements et celui
qui émet les chèques. Si cela est impossible, il faut s’assurer que deux
personnes soient en mesure de valider les sommes reçues et les chèques émis.
Dans l’idéal, un membre du conseil d’administration doit être un signataire de
tous les chèques, mais ne jamais signer à l’avance de blancs de chèque. Il est
préférable de faire signer deux employés de confiance que de garder dans un
tiroir des blancs de chèques.
− Un progiciel comptable adéquat, ni trop complexe, ni trop coûteux. Dans bien des
cas, un fichier Excel bâti adéquatement fera l’affaire. Ce qui compte le plus, c’est
que l’employé qui s’occupe de la comptabilité comprenne le système avec lequel
il travaille et que le directeur général soit en mesure de suivre globalement les
processus.
− Une documentation adéquate à l’appui de toutes les transactions d’entrées et de
sorties de fonds (bons de commande, factures et autres), y compris les éléments
de la petite caisse.
44 Les experts-comptables réalisent plusieurs types de mission. Le mandat de vérification est d’assurer un travail en
profondeur des éléments de contrôles internes.
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− Un processus formel d’approbation pour les engagements de l’institution. Il
importe de noter par écrit quelles sont les limites des pouvoirs du directeur
général et dans quels cas et à partir de quel montant il doit en référer au conseil
pour approbation (ouverture et fermeture de comptes bancaires, emprunts et
autres).
− Une approbation obligatoire des données financières à jour à chaque réunion du
conseil et une vigie de toutes les obligations légales (paiement des déductions à
la source, à la Commission de la santé et de la sécurité du travail, etc.).
− Une déclaration des conflits d’intérêts de la part de tous les membres de la
direction (conseil d’administration et direction générale, ou autre) ainsi que des
employés si des transactions ont lieu entre des personnes ayant des liens
d’affaires ou personnels et mettent en jeu leur indépendance.
􀂃 Les risques en matière de ressources humaines
Quant aux risques en matière de ressources humaines, on recommande de créer
des dossiers pour chaque employé, d’appliquer une politique de gestion des
ressources humaines (politique de conditions de travail, gestion des bénévoles) et
de demander au conseil d’administration de réaliser une évaluation annuelle du
travail du directeur général.
􀂃 Les risques en matière de biens matériels
Pour prévenir les risques récurrents dans la gestion des ressources matérielles, il est
conseillé d’effectuer une analyse annuelle des couvertures d’assurance et de leur
pertinence, d’analyser les protections couvrant les systèmes informatiques et les
systèmes de sauvegarde et de développer un plan d’urgence en cas de sinistre.
Pour plus d’informations, le lecteur peut se référer au chapitre suivant, La gestion
des ressources matérielles.
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Liste de contrôle – La gestion budgétaire et financière 􀀹
Les budgets sont des outils proactifs dans la gestion des ressources financières
puisqu’ils permettent de suivre les opérations en temps réel et d’ajuster au
besoin les dépenses anticipées.
Le directeur général inscrit les dépenses et les revenus réels après chacune
des activités de manière à évaluer rapidement la performance et à ajuster le
budget à la hausse ou à la baisse pour les activités à venir.
Les budgets sont bâtis en fonction de la séquence des activités de l’institution
pour faciliter la mise à jour de ceux-ci. Si les budgets fournis aux organismes
subventionnaires ne sont pas compatibles, ils seront modulés pour qu’ils
puissent servir à la gestion interne.
Le conseil d’administration approuve le budget avant que l’argent ne soit
dépensé.
La direction générale et le conseil d’administration agissent de façon telle que
l’institution soit reconnue efficace et efficiente.
Le directeur général connaît les variations des liquidités (entrées et sorties de
fonds) et peut les expliquer.
Une politique financière écrite a été adoptée pour les éléments de base du
système financier (procédure d’autorisation de dépenses, gestion de la petite
caisse, frais de déplacement du personnel, etc).
Les problématiques budgétaires, comme des écarts fréquents avec les
prévisions, sont discutées, puis des mesures sont adoptées pour les contrer.
Le directeur général procède à un examen régulier des contrôles internes
adoptés et évalue leur pertinence dans l’évolution de l’institution.
Des experts-comptables sont engagés pour préparer les états financiers
annuels.
Le directeur général peut fournir des données financières fiables à tout moment.
Source : Johanne Turbide, Notion de base de la gestion financière.
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PARTIE III – LA MISE EN OEUVRE
Chapitre 10 – LA GESTION DES RESSOURCES MATÉRIELLES
Pourvoir avec suffisance au fonds réservé à la maintenance sera toujours un sujet litigieux.
D’un côté, les dirigeants y voient une zone où les réductions de fonds sont toujours possibles
quand la pression s’accroît quelque part ou, simplement, quand d’autres demandes deviennent
plus intéressantes à leurs yeux. De l’autre, les responsables de la maintenance jugent à tout
coup les ressources insuffisantes pour leurs besoins. Qui a raison ?
Ron Essex, dans Timothy Ambrose et Sue Runyard (dir.), Forward planning – A handbook of business, corporate
and development planning for museums and galleries, ch. 11, p. 70 [traduction libre]
Les thèmes abordés – La gestion des ressources matérielles
10.1 Les acquisitions de biens et de services
􀃆 Quelle est l’importance de bien définir les procédures d’acquisitions ?
􀃆 Comment créer et appliquer des règles administratives relatives aux achats ?
􀃆 Comment assurer un contrôle adéquat des achats ?
10.2 Les inventaires
􀃆 Quelle est l’importance d’effectuer le suivi des inventaires ?
􀃆 Comment gérer les inventaires ?
10.3 Le maintien des actifs
􀃆 Quelle est l’importance de maintenir adéquatement et de manière continue les terrains, les
bâtiments et les équipements ?
􀃆 Comment assurer un suivi adéquat ?
􀃆 Comment instaurer des mesures préventives ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
27. Modèle adaptable de règles administratives relatives aux achats
28. Conseils pour pourvoir l’institution des équipements requis
29. Aide-mémoire pour bien mener la gestion des inventaires
30. Modèles de fiches pour la gestion matérielle
31. Modèle de plan d’urgence
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ION
10.1 Les acquisitions de biens et de services45
􀃆 Quelle est l’importance de bien définir les procédures d’acquisition ?
Le conseil d’administration confie à la direction générale plusieurs responsabilités, dont celle
de s’assurer du maintien et de la préservation des actifs nécessaires à la réalisation du
mandat. Afin de s’assurer du respect de règles relatives à l’achat, au maintien et au
renouvellement des biens appartenant à l’institution, il est souhaitable de rédiger une
procédure qui sera communiquée à tout le personnel.
􀃆 Comment créer et appliquer des règles administratives relatives aux achats ?
Les règles administratives relatives aux achats servent à encadrer le personnel lors des
procédures d’acquisition. Elles désignent les méthodes d’approvisionnement à préconiser
pour faciliter les relations avec les fournisseurs et, surtout, pour s’assurer du respect des
conditions budgétaires de l’institution.
Le but de l’exercice est d’agir à titre préventif pour assurer une uniformité dans la marche à
suivre et le bon emploi des ressources financières consacrées aux acquisitions. La plupart
des institutions de petite taille respectent des règles plus ou moins détaillées qui se sont
imposées au fil du temps.
Bien qu’il soit préférable que ces règles soient consignées par écrit, ce qui importe vraiment,
c’est de les communiquer à tous les employés pouvant être impliqués dans le processus
d’achat, de l’acquisition à l’aliénation. La réaffectation du personnel et la formation des
nouveaux employés constituent des occasions privilégiées pour ce faire.
Boîte à outils
27. Modèle adaptable de règles administratives relatives aux achats
􀃆 Comment assurer un contrôle adéquat des achats ?
Afin d’assurer un bon contrôle sur les demandes d’achat, la direction générale doit
formaliser le processus et exiger que les membres de l’équipe demandent une autorisation
pour tout achat qui dépasse une limite fixée à l’avance ou qui n’a pas été budgétisé. Les
marges de manoeuvre financières étant très minces au sein des petites institutions
muséales, il faut prioriser les achats et toujours viser le meilleur rapport qualité-prix.
45 Ce chapitre ne concerne pas l’acquisition d’objets pour les collections. À ce sujet, consulter Élaborer une politique
de gestion des collections, Service de soutien aux institutions muséales et Comment documenter vos collections? Le
guide de documentation du Réseau Info-Muse, Françoise Simard et France Desmarais, Société des musées
québécois.
88
ION
Voici cinq mesures qui contribuent à agir en ce sens.
􀂃 Demeurer réceptif aux besoins
Le directeur général encourage les employés à lui faire part des besoins présents et
futurs dans un délai raisonnable pour lui permettre d’évaluer les montants
nécessaires et les façons possibles de se procurer les biens. Qu’il soit possible ou
non de combler les attentes, la décision finale et les motifs de celle-ci doivent être
transmis à l’employé qui a fait la demande.
􀂃 Communiquer les priorités
Les besoins en ressources matérielles et en immobilisations pour l’année en cours
sont définis lors de la budgétisation annuelle. Il est souhaitable que l’équipe
connaisse les lignes directrices de ces prévisions. Ainsi, il sera plus facile pour le
directeur général de justifier le rejet d’une proposition, tout en suggérant de la
reconsidérer si des fonds devenaient disponibles. Ici encore, les motifs du refus
doivent être clairement exprimés à l’employé en cause.
􀂃 Affecter un responsable aux achats à chaque service
Le fait de nommer un ou des responsables des achats par secteur permet un
meilleur suivi de l’inventaire. Comme une personne (ou plusieurs) est en mesure de
donner un rapport complet au directeur général, elle agit également comme
intermédiaire entre le directeur général et les employés. Par exemple, les employés
s’adressent à l’adjointe administrative pour les fournitures et le matériel de bureau ou
au technicien à l’entretien pour des produits spécifiques de maintenance.
􀂃 Approuver
Les achats doivent être préautorisés, sans pour autant obliger les employés à des
procédures complexes. Par exemple, les employés utilisent des formulaires précis et
uniformes pour transmettre leur rapport de petite caisse. À des fins comptables, il est
recommandé que le directeur général parafe la soumission choisie et les factures
pour signifier son approbation. Pour les petites dépenses courantes, cette
responsabilité peut être déléguée à l’adjointe administrative.
􀂃 Assurer un suivi comptable
Pour les projets qui exigent d’importants travaux, le suivi de l’exécution est
nécessaire à chacune des étapes. La production d’un état des produits et des
charges mensuels, distincts des activités courantes, permet aussi d’avoir une
meilleure vue d’ensemble des fluctuations de ces transactions.
89
ION
Boîte à outils
28. Conseils pour pourvoir l’institution des équipements requis
10.2 Les inventaires46
􀃆 Quelle est l’importance d’effectuer le suivi des inventaires ?
La gestion des inventaires se définit comme un processus de relevé des éléments d’actifs
de l’institution. Ainsi, la mise à jour des inventaires du matériel et des équipements permet à
la direction de vérifier la correspondance entre les biens réellement en mains et ceux
figurant sur la liste comptable. Si l’écart s’avère important, il faut s’interroger sur le
processus qui permet de consigner les entrées et sorties de matériel ou de biens. On
recommande de gérer d’une manière systématique le renouvellement des produits et leur
utilisation afin d’assurer un bon contrôle des inventaires.
􀃆 Comment gérer les inventaires ?
Bien que les institutions utilisent de manière croissante des supports informatiques,
l’inventaire physique demeure encore la méthode privilégiée. Des systèmes de prise
d’inventaire automatique, comme des codes barres à la boutique, même s’ils sont très
efficaces, demandent un plus grand investissement et ne sont pas des moyens infaillibles
contre le vol, le bris, ou l’erreur humaine. Le meilleur système d’inventaire est celui qui,
avant tout, est bien organisé.
Voici en quoi on reconnaît un système d’inventaire efficace :
􀂃 Une aire de rangement bien délimitée est consacrée exclusivement au matériel
(stocks) et aux équipements.
􀂃 L’information organisée sur les biens répond à des normes selon une terminologie
clairement identifiable et constante.
􀂃 Le système de contrôle instauré pour diminuer les vols et les pertes suit les
mouvements ou les changements de lieux de stockage.
􀂃 Les équipements ou les lots d’items sont pourvus d’une fiche technique comportant
les éléments essentiels pour leur relevé (nom, marque, numéro de série ou de
référence, quantité, représentation visuelle, date d’acquisition, date du dernier
inventaire, etc.).
􀂃 Les employés possèdent les ressources nécessaires pour s’acquitter du suivi des
mouvements des stocks et des inventaires (documentation technique, relevé du
décompte, etc.). Une vérification régulière de l’inventaire est effectuée.
46 Ce chapitre ne concerne pas les l’inventaire des collections.
90
ION
􀂃 Le directeur général et les superviseurs de service ont clairement transmis aux
employés temporaires les procédures de gestion de l’inventaire et ces derniers en
saisissent l’importance (retranscription fidèle des codes, rangement adéquat des
équipements, etc.).
􀂃 Les périodes de prise d’inventaire sont fixées à l’avance et effectuées au moins une
fois l’an.
􀂃 Les données recueillies sont informatisées et conservées pendant une longue
période pour s’y référer au besoin.
Boîte à outils
29. Aide-mémoire pour bien mener la gestion des inventaires
30. Modèles de fiches pour la gestion matérielle
10.3 Le maintien des actifs
􀃆 Quelle est l’importance de maintenir adéquatement et de manière continue les
terrains, les bâtiments et les équipements ?
La responsabilité du maintien des actifs, qui incombe au directeur général, ne sert pas qu’à
prévenir la détérioration des ressources matérielles. Sa portée est bien plus grande. En
effet, un entretien adéquat des lieux et des équipements projette une image positive et
professionnelle de l’institution. Ce sont d’abord les lieux physiques qui attirent les futurs
employés, les visiteurs et les partenaires d’une organisation culturelle. Il est essentiel de
veiller à la qualité des lieux et, surtout, au maintien d’un site et de biens sécuritaires et
agréables pour l’équipe et pour la communauté.
Cette responsabilité est encore plus grande si l’institution est propriétaire d’un bâtiment qui a
obtenu une reconnaissance patrimoniale. Le bâtiment doit alors être entretenu en
respectant les normes propres à son statut. Cela implique l’obtention d’une autorisation
préalable à l’exécution des travaux. Il faut donc s’informer des programmes de subventions
provinciales et fédérales visant à aider les dirigeants à réaliser la mise aux normes des
bâtiments classés.
Noter aussi que l’entretien du bâtiment inclut celui des équipements de contrôle des normes
atmosphériques qu’exigent la présentation et la conservation des collections.
91
ION
􀃆 Comment assurer un suivi adéquat ?
Une bonne planification du programme d’entretien et de maintien des actifs permet
d’améliorer la durée de vie des biens concernés.47 Il est donc important de bien connaître
l’état des ressources matérielles et des bâtiments, d’identifier les besoins actuels et futurs,
puis de planifier un plan de rénovation ou de remplacement des actifs nécessaires à la
mission de l’institution.
Un programme d’entretien et de maintien permet de planifier un cycle d’intervention pour les
trois ou cinq prochaines années, qui intègre aussi bien les projets majeurs de rénovation
que les tâches routinières. Ainsi, avec une liste bien définie d’actions à réaliser, il est plus
facile de coordonner les ressources humaines et financières nécessaires et d’en prévoir les
coûts.
Tout d’abord, il faut déterminer un ordre de priorité. Voici une liste possible48:
1. les défectuosités pouvant affecter la santé et la sécurité du personnel et des visiteurs
;
2. les travaux qui exigent d’obtenir des avis légaux ou divers permis spéciaux ;
3. les travaux pour protéger les bâtiments des intempéries ou pour prévenir de
sérieuses détériorations de la structure, des systèmes mécaniques ou électriques ;
4. les travaux pour maintenir ou améliorer l’efficacité opérationnelle ou les conditions
de travail du personnel ;
5. les travaux d’embellissement ou d’ordre esthétique.
Principe de saine gestion
Certaines institutions de petite taille manquent parfois de personnel et de moyens financiers
leur permettant d’engager un technicien à l’entretien. Le directeur général et son équipe ne
peuvent être toujours responsables de ces tâches, car cela ne fait pas nécessairement partie de
leur expertise et ils ont déjà beaucoup à faire. On recommande donc de faire appel aux services
de sous-traitants pour l’entretien paysager, le déneigement ou autres.
Plusieurs institutions ont choisi de solliciter des partenariats avec leur municipalité ou des
entreprises privées. C’est une solution intéressante, car une contribution en services s’avère
souvent plus facile à obtenir qu’un financement pour le fonctionnement général.
47 Plan de maintenance. Guide pratique pour les institutions muséales, Service de soutien aux institutions muséales
48 Ron Essex, dans Timothy Ambrose et Runyard Sue (dir.), Forward Planning: A handbook of business, corporate
and development planning for museums and galleries, ch. 11, p. 72 [traduction libre].
92
ION
􀃆 Comment instaurer des mesures préventives ?
Le risque de dommages et de pertes matérielles est bien réel chez les institutions muséales
de petite taille. Le directeur général doit donc veiller à la protection des biens, mais surtout à
la sécurité des employés et du public. La meilleure façon de se prémunir est de souscrire à
une assurance en dommages adéquate et suffisante et d’agir promptement lorsque survient
un sinistre ou un événement causant une perte matérielle. Concrètement, il est
recommandé de :
􀂃 identifier les dangers, leur probabilité et leur degré d’impact, et ce, chaque année ;
􀂃 mettre en place des dispositifs de sécurité dans les zones à risque (alarme
d’incendie, systèmes antivol, gicleurs, et autres) ;
􀂃 adopter des règles élémentaires de prévention et les communiquer aux membres de
l’équipe et aux sous-traitants (fermer à clé, changer les piles des détecteurs de
fumée, vérifier les accès, et autres) ;
􀂃 intégrer des formations régulières sur les procédures de sécurité et d’urgence (mise
en situation, cours de premiers soins, et autres) ;
􀂃 remplir et conserver des fiches de constat sur les incidents survenus ;
􀂃 rédiger un plan d’urgence et le distribuer aux employés.
Le plan d’urgence devrait comprendre une section spéciale pour les collections. Le Centre
de conservation du Québec peut apporter une aide précieuse sur ce point. On peut aussi
conclure une entente de service avec une autre institution pour lui confier les objets de sa
collection, temporairement, en cas de sinistre.
Boîte à outils
31. Modèle de plan d’urgence
93
ION
Liste de contrôle – La gestion des ressources matérielles 􀀹
Les priorités budgétaires sont expliquées aux employés et elles servent de
lignes directrices pour la prise de décision.
Les employés connaissent les limites de leur pouvoir d’achat.
Des règles administratives ont été mises en place et communiquées aux
employés au sujet des acquisitions et des budgets de la petite caisse.
L’approbation écrite du directeur général est requise pour tous les achats, les
commandes et les ententes de service. Au-delà d’un montant précisé, le conseil
d’administration doit lui aussi donner son approbation.
Le directeur général effectue un suivi sur tous les achats (ou en confie une
partie à un employé).
La gestion des inventaires est bien organisée et permet d’assurer un suivi aisé
du renouvellement des stocks.
Le directeur général vérifie la concordance entre l’inventaire physique et les
données comptabilisées.
Les employés et le personnel temporaire ont été sensibilisés à l’importance des
prises d’inventaire (bien entrer les codes, assurer un roulement adéquat,
identifier les lots selon une méthode précise, etc.)
Des fiches ont été créées pour uniformiser les processus et elles sont
conservées pour y faire référence ultérieurement.
Le directeur général évalue la pertinence d’effectuer les tâches d’entretien des
terrains et des bâtiments. Il recherche des partenariats et des fonds pour faire
appel à des sous-traitants et ainsi affecter les employés à des tâches adaptées
à leur expertise.
Les tâches de maintenance sont revues par ordre de priorité.
Les employés connaissent les règles de sécurité et les processus à appliquer
en cas d’urgence.
Un plan d’urgence mis à jour est accessible à tous et est communiqué aux
intervenants concernés.
94
ION
PARTIE III – LA MISE EN OEUVRE
Chapitre 11 – LES RELATIONS PUBLIQUES
Les relations publiques concernent avant tout votre réputation – le résultat de ce que vous
faites, de ce que vous dites et de ce que les autres disent de vous. Les relations publiques
cherchent à prendre soin de cette réputation, avec l’objectif de mieux comprendre, de mieux
soutenir et de mieux influencer les opinions et les comportements.
Chartered Institute of Public Relations, What is PR? [traduction libre].
Les thèmes abordés – Les relations publiques
11.1 L’interaction avec la communauté
􀃆 Quelle est l’importance d’entretenir de bonnes relations publiques ?
􀃆 Comment assurer la présence de l’institution dans la communauté ?
􀃆 Comment bien entretenir les relations politiques nécessaires ?
􀃆 Pourquoi est-il important de participer à des consultations publiques ?
11.2 La visibilité
􀃆 Quelle est l’importance de la visibilité pour l’institution ?
􀃆 Comment accroître la visibilité de l’institution ?
􀃆 Comment créer et entretenir des relations avec les médias ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
32. Principes de base des relations publiques
33. Conseils pour améliorer la visibilité du site sur le Web
34. Aide-mémoire pour entretenir de bonnes relations avec les médias
95
ION
11.1 L’interaction avec la communauté
􀃆 Quelle est l’importance d’entretenir de bonnes relations publiques ?
Le directeur général doit oeuvrer à la reconnaissance de l’institution auprès des divers
groupes qui forment la communauté : le milieu culturel, social, économique, politique et la
population en général.
Chaque institution choisit l’angle selon lequel elle sera représentée auprès de la
communauté. Cet angle sera plus facile à déterminer si, en premier lieu, l’institution définit le
rôle qu’elle veut jouer au sein de sa communauté. Quelques questions peuvent servir de
point de départ :
􀂃 Quels sont les groupes d’intérêts les plus importants pour l’institution ?
􀂃 De quelles manières peut-on les rejoindre ?
􀂃 Combien de temps faut-il accorder aux activités de relations publiques ?
􀂃 Peut-on mesurer les retombées liées à ces activités ?
C’est en clarifiant d’abord les motifs sous-jacents aux activités de représentation que les
petites institutions muséales pourront mieux définir le type de relations publiques et
promotionnelles qui répondent à leurs attentes.
On observe généralement deux démarches pour le développement de relations avec la
communauté : aller à la rencontre de la communauté (visibilité, marketing, promotion,
médias) et être un pôle d’attraction pour cette communauté. Bien que ces deux façons de
faire soient complémentaires et dépendantes l’une de l’autre, la seconde approche est d’un
grand intérêt pour se démarquer et acquérir une plus grande visibilité. C’est elle qui permet
de renforcer le positionnement de l’institution. Elle offre en outre la possibilité d’approfondir
directement la relation avec chaque groupe d’intérêts ou avec les individus. L’institution joue
alors un rôle concret auprès de ses pairs, d’autres organismes et du public.
Principe de saine gestion
Généralement, une expérience muséale réussie encourage le visiteur à revivre l’expérience
dans la même institution et, souvent, à répéter l’expérience ailleurs. Par conséquent, le
directeur général et son équipe doivent développer un esprit de collaboration en tissant des
liens avec les autres institutions. Ils doivent les valoriser et ainsi participer à l’essor du milieu
muséal dans son ensemble.
Boîte à outils
32. Principes de base des relations publiques
96
ION
􀃆 Comment assurer la présence de l’institution dans la communauté ?
Afin de construire et de maintenir une présence soutenue, le directeur général agit, dans ce
cas aussi, comme l’entraîneur de son équipe de manière à sensibiliser chacun des
membres à l’importance du rôle de représentation dans la communauté. Il s’agit donc
d’adopter des moyens concrets et de nommer les personnes les plus compétentes pour
accomplir ces tâches. Pour que l’institution devienne le point de repère culturel souhaité,
deux qualités sont incontournables : être disponible et être constant. Voici trois rôles que
peuvent jouer les institutions pour que les activités de représentation aient du succès.
􀂃 Être une référence
La reconnaissance de l’institution amène les individus, les pairs ou d’autres
organismes à la consulter régulièrement pour, par exemple, présenter des dossiers
sur des sujets d’actualité, s’informer de son point de vue ou publier ses
recommandations. L’important, c’est que l’institution se prononce sur les sujets qui la
concernent et sur lesquels elle a développé une expertise.
􀂃 Être une ressource
Le dynamisme de l’institution amène les individus, les pairs ou d’autres organismes à
se renseigner auprès d’elle sur divers sujets, que ce soit l’évaluation d’objets de
collections, les méthodes de conservation, les processus de gestion ou les règles
pour l’embauche de contractuels. En pareil cas, l’institution devrait faire preuve
d’ouverture et expliquer ses manières de faire.
􀂃 Être un membre actif
La participation de l’institution aux activités dans la communauté incite des groupes
d’intérêts, des organisations culturelles ou des entreprises d’autres secteurs à inviter
des représentants de l’institution à des rencontres, à collaborer à des projets et à
faire partie de différents réseaux. Par exemple, l’institution peut être invitée à siéger
à des conseils d’administration, à être membre de jurys ou à aider des organismes
de bienfaisance dans certaines de leurs activités. Ce type de réseautage qui vise à
tisser des liens avec la communauté doit se faire en toute transparence et
objectivité, avec le souci constant de ne pas en tirer de privilèges particuliers.
􀃆 Comment bien entretenir les relations politiques nécessaires ?
Les relations politiques exigent une attention particulière et relèvent davantage du directeur
général et du président du conseil d’administration. Puisque les élus ont accès à un vaste
réseau d’influence, de contacts et de ressources, il est primordial de les sensibiliser à la
présence de l’institution en entretenant des liens avec eux en vue d’accroître son
rayonnement.
97
ION
Tout d’abord, il faut connaître les élus à tous les niveaux et se faire connaître d’eux. Il s’agit
donc de rencontrer les politiciens municipaux et régionaux du secteur où est située
l’institution ainsi que ceux des secteurs avoisinants. Les représentants, élus et
fonctionnaires des ministères et des organismes subventionnaires, du côté provincial et
fédéral, constituent aussi des groupes à informer des activités et à inviter aux événements.
Plus le réseau de contacts publics de l’institution est vaste, plus le directeur général
augmente ses chances d’obtenir du soutien.
Voici quelques conseils pour mener à bien ces rencontres politiques.
􀂃 Faire appel au président du conseil d’administration
Les politiciens sont très ouverts aux intervenants qui s’impliquent bénévolement
auprès d’un organisme à but non lucratif. Il est à l’avantage du directeur général de
se faire accompagner par le président ou par un membre du conseil d’administration
lorsqu’il organise des rencontres avec les élus et de reconnaître la contribution du
bénévole lors de ces rencontres.
􀂃 Doser les demandes de rencontre
Comme les élus sont souvent en demande, on conseille de choisir un moment
marquant ou une occasion spéciale pour les rencontrer. Des appels ou rencontres
trop fréquents ne sont pas nécessairement gages d’un plus grand appui. Il y a lieu de
bien doser la fréquence des demandes de rencontre, qui varient selon les élus :
considérer, d’une part, l’agenda du politicien et, d’autre part, le plan de visibilité que
l’institution s’est donné.
􀂃 Baser la relation sur la réciprocité
Bien que les besoins de l’institution amènent le directeur général à réclamer l’appui
des élus, ces relations ne doivent pas être basées uniquement et constamment sur
des demandes. Inviter les élus à ses événements ou leur offrir une visite privée sont
quelques exemples qui leur permettent de se sentir engagés auprès de l’institution et
de reconnaître leurs contributions.
􀂃 Participer à des événements
Les multiples invitations reçues, par exemple, pour une activité de la chambre de
commerce, un lancement d’activités d’une organisation voisine ou une assemblée
municipale doivent être sélectionnées avec soin. Il s’agit d’assurer une présence aux
événements pouvant avoir un impact sur la visibilité et la reconnaissance de
l’institution par la communauté. De plus, il est souhaitable de déterminer, en fonction
du contexte, qui sera le meilleur représentant de l’institution à chacun des
événements sélectionnés.
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ION
􀃆 Pourquoi est-il important de participer à des consultations publiques ?
La présence active des représentants de l’institution dans les débats portant sur les enjeux
actuels consolide la responsabilité sociale de celle-ci auprès de la communauté. Cette
participation peut prendre plusieurs formes, comme la rédaction d’un mémoire, la
présentation d’une étude, une prise de position ou une coalition avec d’autres organismes
ou groupes d’intérêt. En plus d’apporter une visibilité à l’institution et de saisir une nouvelle
opportunité de réseautage, les consultations publiques offrent une occasion exceptionnelle
de se faire entendre par la population et par les instances politiques.
Quand l’occasion se présente, le directeur général doit donc être disponible pour partager
son expérience et exprimer une opinion éclairée sur les sujets qui touchent directement ou
indirectement l’institution. Il a tout intérêt à prendre part aux discussions qui concernent son
secteur d’activités ou des secteurs connexes (comme le tourisme ou le développement
régional), mais sans outrepasser les champs de compétences liés à sa fonction de
représentant de l’institution.
Si les représentants de l’institution ne sont pas invités à participer aux débats publics de leur
communauté, il y a lieu de s’interroger :
􀂃 L’institution est-elle devenue la référence souhaitée ?
􀂃 Quels éléments nuisent au rayonnement au sein de sa communauté ?
11.2 La visibilité
􀃆 Quelle est l’importance de la visibilité pour l’institution ?
Les petites institutions muséales doivent être visibles de sorte à être connues, reconnues et
mieux soutenues. Plus on parlera en bien de l’institution, plus le public aura envie de la
découvrir et de lui être fidèle. Pour y arriver, le directeur général et son équipe ont deux
tâches à réaliser avec grand soin : développer une signature distinctive et choisir les
moyens et les outils promotionnels directs et indirects. Même si le but premier de la
promotion est d’informer le public de ses activités et de ses services, elle gagne aussi à
appuyer le rôle essentiel de l’institution dans son environnement et la reconnaissance de sa
qualité.
􀃆 Comment accroître la visibilité de l’institution ?
Outre les traditionnels dépliants publicitaires et les encarts de journaux, d’autres moyens
réussissent à renforcer la visibilité d’une institution et à susciter des partenariats. Voici une
série de moyens qui ont fait leurs preuves.
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ION
􀂃 Faire preuve d’initiative
Certaines activités sont propices au bouche à oreille et ravivent l’intérêt des
membres de la communauté, entre autres : présenter une partie de la collection en
dehors du cadre de l’institution ou dans des lieux de rencontre inusités ; offrir des
activités pour mieux comprendre et apprécier la thématique de l’exposition en cours
(rencontres avec les intervenants ou conférences) ; investir du temps dans
l’éducation et dans des projets avec le jeune public par des concours et des ateliers.
􀂃 Organiser des événements avec le concours de partenaires et de personnalités
publiques
Ces événements permettent d’attirer des personnes et des cadres d’entreprises de
notoriété publique qui gravitent autour de l’institution. S’ils acceptent de parrainer les
événements de l’institution, sa visibilité va s’accroître rapidement grâce à leur réseau
déjà établi : leur implication va devenir encore plus connue ou ils vont inviter d’autres
dirigeants ou personnalités publiques à participer. Il est souhaitable de déterminer à
l’avance quelle activité peut intéresser une personnalité publique et de connaître ses
disponibilités. On limite ainsi la probabilité de choisir une personnalité déjà très
sollicitée au même moment.
􀂃 Présenter des dossiers pour recevoir des prix
La visibilité obtenue par l’obtention de prix est non négligeable, même si la
préparation d’un dossier exige un temps considérable. Que le concours soit organisé
par la communauté muséale, culturelle, touristique ou par le milieu des affaires, le
seul fait de figurer sur la liste des nominations et le contact avec les autres
organismes lors de l’événement justifient dans bien des cas le travail supplémentaire
à accomplir. En plus d’apporter une visibilité auprès de ces organismes et des
médias, elle procure une crédibilité à l’institution.
􀂃 Mettre en valeur la personnalité des dirigeants
Faire connaître l’institution, c’est aussi faire connaître la personnalité de ses
dirigeants, ceux qui lui donnent une nouvelle couleur. Par exemple, le directeur
général ou le président du conseil peuvent siéger à des comités, des concours ou
accorder des entrevues et ainsi apporter une visibilité indirecte à l’institution. La
stratégie est intéressante quand ces dirigeants demeurent en poste un certain temps
ou quand ils possèdent de fortes habiletés en communication.
100
ION
􀂃 Être actif sur le réseau Web
De nos jours, le Web représente la première source d’informations pour bien des
gens. Les petites institutions muséales n’échappent pas à la révolution Internet et
leur site Web a une portée beaucoup plus grande que tous les autres outils
promotionnels. Comme le site Web est parfois le premier point de contact pour les
visiteurs, il est primordial qu’il soit d’une grande qualité, autant par son contenu, son
visuel et sa convivialité.
En complément au site Web, ou à la place de celui-ci si l’institution n’a pas les
moyens de bâtir et de gérer la mise à jour de son propre site, il est possible de
profiter des sites gratuits de réseautage (Facebook, Twitter, etc.) pour être présent
sur la toile. De plus, certains outils gratuits (Google ou autre moteur de recherche)
offrent des services en ligne pour évaluer et faire un suivi de sa présence sur le
Web. À ce sujet, il faut être très attentif à l’indexation du site de l’institution pour être
bien positionné dans les moteurs de recherche.
Boîte à outils
33. Conseils pour améliorer la visibilité du site sur le Web
􀃆 Comment créer et entretenir des relations avec les médias ?
Les entrevues obtenues auprès des médias écrits, de la radio ou de la télévision
représentent un véhicule promotionnel de choix. Ils atteignent rapidement une large part de
la population et à un coût moindre, si l’on compare le coût d’une publicité. C’est
probablement pourquoi ils sont autant sollicités par les organisations culturelles. Mais
comment se démarquer ? Voici quelques recommandations :
􀂃 Connaître les médias et les journalistes affectés à la couverture des événements de
l’institution. Il est souhaitable de bâtir une liste de presse et de la tenir à jour.
􀂃 Solliciter l’intérêt des journalistes, soit en suggérant une rencontre à leurs bureaux,
afin de se présenter personnellement, ou en participant à des événements où on les
rencontrera d’une manière informelle.
􀂃 Offrir une grande disponibilité afin de les aider à respecter les délais serrés auxquels
ils sont contraints. Il est souhaitable de communiquer un numéro de téléphone où on
peut établir un contact, peu importe le moment de la journée, et de rappeler
rapidement.
􀂃 Accompagner l’information d’une ou deux photos, de qualité et de définition
suffisantes, publiables en noir et blanc, le cas échéant, et libres de droits pour la
presse. (À noter : qui a pris la photo et l’auteur a-t-il autorisé cette utilisation ?)
101
ION
Comme le mandat des journalistes est de diffuser des nouvelles, le directeur général ou le
chargé des communications prend contact avec eux lorsqu’il a une nouvelle à
communiquer, et non un « produit » à vendre. C’est dans cet esprit que doivent s’envoyer
les invitations, les communiqués de presse, les propositions d’entrevues et autres49. On
suggère de bien cibler les nouvelles à transmettre aux médias, car l’excès d’information ou
de communiqués peut conduire à une perte d’intérêt des journalistes quant aux nouvelles
émanant de l’organisation.
Boîte à outils
34. Aide-mémoire pour entretenir de bonnes relations avec les médias
49 Nathalie Courville, Les relations de presse dans le secteur culturel.
102
ION
Liste de contrôle – Les relations publiques 􀀹
Le directeur général considère les relations publiques comme un élément
majeur de sa gestion et s’emploie à promouvoir l’institution en dehors du cadre
de ses fonctions quotidiennes.
La direction générale et le conseil d’administration s’accordent sur l’image qu’ils
souhaitent projeter de l’institution.
Le rôle que l’institution occupe auprès des communautés est évident pour tous
les membres de l’équipe.
Le directeur général est reconnu dans son milieu pour son ouverture, son
attachement à l’institution et son esprit de collaboration avec les autres
organismes.
Le directeur général fait acte de présence ou participe activement aux
événements qui pourraient avoir une répercussion positive pour l’institution.
Le directeur général et le président du conseil rencontrent régulièrement les
élus.
Le directeur général et le président du conseil entretiennent des relations
respectueuses avec les élus et basées sur des bénéfices mutuels.
Des organismes font appel au directeur général, aux membres du conseil ou
aux employés pour leur expertise.
Le directeur général utilise des moyens novateurs pour renforcer la visibilité et
le rayonnement de l’institution.
La présence de l’institution est remarquée par le milieu muséal, par la
population de la région et par des secteurs connexes comme le secteur récréotouristique.
Certaines stratégies de visibilité s’appuient sur les nouvelles technologies.
Le site Web est considéré comme un atout pour l’institution afin de conquérir de
futurs visiteurs et sa mise à jour est effectuée sur une base régulière.
Le directeur général entretient des relations courtoises avec les médias et
respecte leurs contraintes.
103
ION
PARTIE IV – L’ÉVALUATION
Chapitre 12 – LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE ET LA REDDITION DE
COMPTES
La reddition de comptes doit être systématique et complète si l’on souhaite qu’elle serve bien
les gestionnaires et administrateurs des petites institutions muséales.
Greg Baeker, Performance measures for Canadian museums and other cultural organizations – A review of basics
concepts and issues [traduction libre].
Les thèmes abordés – Le contrôle budgétaire et la reddition de comptes
12.1 Le contrôle budgétaire
􀃆 Quelle est l’importance du contrôle budgétaire ?
􀃆 Comment gérer les écarts déficitaires ?
􀃆 Quelles sont les principales méthodes pour valider ses objectifs financiers ?
12.2 La reddition de comptes
􀃆 Quelle est l’importance de la reddition de comptes ?
􀃆 Comment procéder de manière systématique ?
􀃆 Quels sont les grands principes de la publication de l’information ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
35. Le calcul des ratios
104
ION
12.1 Le contrôle budgétaire
􀃆 Quelle est l’importance du contrôle budgétaire ?
Le contrôle budgétaire vient « boucler la boucle » du cycle d’opérations de l’institution. Bien
que, pour être optimal, le suivi budgétaire doit être effectué tout au long de l’année, c’est en
fin d’exercice qu’il est possible de mesurer les résultats réels annuels par rapport aux
données estimées.
Le contrôle budgétaire annuel est nécessaire, mais insuffisant. Si le directeur général le
planifie au premier jour de l’exercice et qu’il ne le contrôle qu’au dernier jour, il y a de fortes
chances que la mission n’ait pas été atteinte avec efficience. Par contre, s’il ajuste les
prévisions en cours d’année et qu’une baisse de revenus est suivie d’une baisse des
dépenses compressibles, il est probable que le contrôle budgétaire ne révélera pas un
déficit incontrôlé.
Le directeur général et les membres du conseil ne devraient pas être étonnés des résultats
divulgués lors du dernier contrôle budgétaire (soit celui qui a lieu à la fin de l’exercice
financier), s’ils ont été renseignés à intervalles réguliers sur les résultats. Les bailleurs de
fonds, commanditaires et donateurs voudront probablement recevoir le rapport comparatif
entre les chiffres réels et budgétisés pour être en mesure de juger de l’utilisation des
ressources financières fournies à l’institution.
􀃆 Comment gérer les écarts déficitaires ?
Un contrôle budgétaire régulier peut aider à prévenir une période déficitaire et permettre aux
dirigeants de corriger le tir plus vite. Dès que l’on constate un écart déficitaire au budget, il
importe de cerner l’ampleur et les causes de cet écart.
Un déficit peut être causé par un décalage entre les entrées et les sorties de fonds. Dans ce
cas, il s’agit simplement de faire un suivi rigoureux sur la probabilité de recevoir les fonds
(par ex. : déterminer avec un organisme subventionnaire le moment de l’émission du
chèque de la subvention) et d’aviser les membres du conseil que cet écart n’est que
temporaire.
Certaines situations, plus problématiques, exigeront un suivi budgétaire minutieux. Par
exemple, lors de la présentation d’une exposition temporaire importante ou de la réalisation
d’un projet spécial, il peut arriver que les revenus réels s’avèrent inférieurs à ceux
budgétisés, soit parce que des partenaires se sont désistés ou que l’institution n’a pas
atteint ses objectifs de fréquentation ou de revenus autonomes. Cela peut entraîner un écart
déficitaire pour ce projet et il importe de modifier les dépenses compressibles qui y sont
liées et de réévaluer au plus vite les prévisions.
105
ION
Il arrive aussi qu’un déficit d’exercice soit inévitable malgré un suivi budgétaire rigoureux.
Dans ce cas, des solutions de redressement doivent être prévues, dont l’ampleur dépendra
des surplus antérieurs accumulés. Pour bien s’assurer de contrôler la situation, un budget
de caisse mensuel doit être élaboré et mis à jour. C’est ainsi que les dirigeants seront en
mesure d’évaluer si le recours à une marge de crédit ou à un emprunt bancaire est
nécessaire pour survivre. Néanmoins, les solutions doivent d’abord passer par une gestion
serrée des comptes à recevoir et des comptes à payer. Il faut insister auprès des clients (à
qui on a fait crédit) pour qu’ils remboursent dans un délai inférieur à 30 jours et utiliser ces
sommes pour régler les comptes à payer, évitant ainsi une pression sur les liquidités.
Advenant quand même un manque de liquidités, les dirigeants devront possiblement
demander à la banque une avance de fonds. Cette solution doit être envisagée à titre
temporaire puisque les frais d’intérêts ne font qu’accroître les coûts de fonctionnement de
l’institution.
􀃆 Quelles sont les principales méthodes pour valider ses objectifs financiers ?
Afin de maximiser l’utilisation du budget, les dirigeants peuvent recourir à l’analyse par
ratios, qui fournit des indicateurs pour mesurer la performance financière. De plus, la
rétroaction et l’analyse des causes des principaux écarts entre les données réelles et
budgétisées permet de valider les objectifs financiers pour la prochaine année.
􀂃 L’analyse par ratios
D’abord, rappelons que l’analyse par ratios est la méthode la plus courante pour
déterminer le rendement financier entre les résultats estimés et réels, car ces
indicateurs permettent d’éliminer l’effet de taille en calculant une proportion.
L’analyse par ratios dans le secteur culturel ne peut se comparer à ce qui se fait
dans l’industrie, comme dans le cas des entreprises qui présentent publiquement
leurs résultats financiers. Ce qui importe le plus dans le cas d’une petite institution
muséale, c’est qu’elle détermine les ratios importants qui sont liés à l’atteinte de la
mission. Le choix de ratios peut varier d’une année à l’autre selon les objectifs à
atteindre.
En voici un exemple concret.
Si, pour les dirigeants d’une institution, l’accroissement des revenus autonomes
figurait parmi les objectifs de l’année terminée, le ratio suivant permettrait de
déterminer le pourcentage atteint :
− revenus autonomes / revenus totaux
75 000 $ / 145 000 $ = 0,517 (multiplié par 100 pour obtenir le pourcentage)
Les revenus autonomes représentent 51,7 % des revenus totaux.
106
ION
Pour bénéficier de l’analyse par ratios, les dirigeants doivent :
− comparer ce résultat au ratio de l’année d’avant et noter s’il y a amélioration ou
détérioration ;
− comparer le ratio réel au ratio budgétisé de l’année actuelle afin de juger de la
précision de la prévision par rapport aux données réelles ;
− déterminer à chaque exercice financier quels ratios méritent d’être calculés
puisqu’ils sont directement liés à l’atteinte de la mission et qu’il est possible de
poser des actions pour les améliorer.
L’analyse de ratios peut porter sur divers éléments, mais l’intérêt de pratiquer ce
calcul est qu’il aide vraiment à la prise de décision des gestionnaires.
􀂃 La rétroaction
Le deuxième point à considérer est la rétroaction que permet le contrôle budgétaire.
En effet, le contrôle annuel entre les données réelles et budgétisées a lieu à la fin de
l’exercice financier, qui coïncide avec le début du prochain exercice. Cela permet
donc de voir si les prévisions budgétaires pour l’année à venir sont réalistes par
rapport aux résultats qui se sont concrétisés.
Voici le schéma du processus complet du cycle budgétaire50.
Budget Mise en
place
Contrôle
50 Janet Shapiro, Boîte à outils sur la budgétisation (Première partie), p. 30.
Prise de
décisions
Contrôle Mise en
place
107
ION
Concrètement, une institution dont l’exercice se termine le 31 mars 2010 aurait
procédé de la façon suivante :
− En mars 2009, le conseil d’administration a approuvé le budget pour 2009-2010.
− En janvier 2010, la direction générale a préparé une première ébauche du budget
(données budgétisées provisoires) pour l’année à venir, soit 2010-2011.
− En mars 2010, les données réelles de 2009-2010 sont connues. Il est possible de
les mettre à jour pour les 11 mois écoulés.
− En mars 2010, le directeur général ajuste les prévisions de 2010-2011, en tenant
compte des données réelles de 2009-2010, puis il demande l’approbation par
une résolution du conseil. Le budget est alors révisé et final.
Boîte à outils
35. Le calcul des ratios
12.2 La reddition de comptes
􀃆 Quelle est l’importance de la reddition de comptes ?
Toute organisation qui gère des biens matériels et financiers au nom d’un groupe ou d’une
cause spécifique doit, au moins à la fin d’un cycle financier, rendre des comptes aux
individus, groupes ou autres organismes qui ont contribué financièrement ou autrement à sa
mission.
Dans le cas des institutions muséales, la reddition de comptes se fait obligatoirement
auprès des gouvernements qui ont financé l’institution par des subventions.
Dans les faits, rendre des comptes ne se limite pas à présenter des états financiers aux
divers organismes subventionnaires. Les organismes culturels peuvent améliorer leur image
auprès des parties prenantes (visiteurs, donateurs, commanditaires, communauté) s’ils
établissent une démarche de reddition de comptes axée sur l’ensemble de leurs activités.
Rendre des comptes veut dire informer ses principaux partenaires (soit les parties
prenantes) de l’atteinte ou non des objectifs figurant dans le plan stratégique.
108
ION
􀃆 Comment procéder de manière systématique ?
Tout d’abord, voici une représentation schématique du cycle d’opérations indiquant les cinq
grandes étapes.
Ainsi, à l’étape de l’analyse des résultats, le travail ne se fera pas qu’en termes financiers.
L’objectif d’une petite institution muséale étant d’abord la réalisation de son mandat, c’est
en termes non financiers et à l’interne, que le directeur général devra témoigner de
l’atteinte complète ou partielle des objectifs. Il mesurera d’abord l’efficacité. Ensuite, pour
bien mesurer l’efficience (soit l’atteinte des objectifs aux moindres coûts), les résultats
financiers seront analysés et présentés.
Le directeur général devrait d’abord communiquer les résultats, par ordre de priorité, aux
personnes et groupes ci-après :
􀂃 Les membres du conseil d’administration : Il doit leur offrir l’ensemble de
l’information puisqu’ils sont responsables de la saine utilisation des ressources. Un
rapport d’activités, suivi de la présentation des données financières, permet de
démontrer à la fois l’atteinte du mandat (efficacité) et le respect des paramètres
financiers (efficience).
􀂃 L’équipe de travail : Les membres de l’équipe sont ceux qui travaillent le plus à la
réalisation du mandat. Il leur revient donc d’être rapidement informés des résultats
de l’année complétée.
109
ION
􀂃 Les parties prenantes (gouvernements, donateurs, commanditaires, bénévoles
ou autres) : Ils seront ainsi renseignés sur les résultats de l’institution. Le directeur
général fournira à chaque partenaire les rapports qui font état de l’utilisation de ses
dons ou subventions. De plus, on suggère d’inviter les partenaires à assister à
l’assemblée annuelle, un moment privilégié pour mettre en valeur les activités
réalisées et remercier les partenaires qui ont soutenu l’institution.
Principe de saine gestion
Afin d’instaurer une pratique de reddition de comptes systématique, mais pas trop
bureaucratique, le directeur général peut concevoir quelques indicateurs clés liés aux objectifs
de l’institution.
Par exemple, le nombre de visiteurs, le nombre d’expositions en circulation, les ventes de
produits dérivés, ou autres, sont des indicateurs non financiers qui peuvent être liés à la
mission. Ensuite, il choisit quelques indicateurs financiers, par exemple, la croissance des
subventions, les commandites ou la diminution de certains frais, et il bâtit un rapport qui en fera
état.
Selon l’auditoire visé (le partenaire à qui on s’adresse), le directeur général varie l’information à
l’appui de ces indicateurs en donnant plus ou moins de détails.
􀃆 Quels sont les grands principes de la publication de l’information ?
Il arrive que le directeur général soit submergé en fin d’année financière puisque, à cette
période, correspond le travail de fin d’exercice de l’année qui se termine ainsi que la
planification et la révision des activités à programmer pour l’année à venir.
Afin de réduire l’éparpillement et la production d’une multitude de documents, voici quelques
principes qui aident à organiser la reddition de comptes.
􀂃 Se focaliser sur les aspects essentiels
L’information doit porter sur les objectifs clés et sur ce qui importe aux parties
prenantes visées.
􀂃 Fournir de l’information passée, présente et future
Puisque les personnes et organisations qui gravitent autour de l’institution sont
appelées à changer, il importe de présenter les indicateurs et autres renseignements
sur les résultats dans une perspective historique. Ainsi, une base comparative
permet de juger avec plus de perspective le degré d’atteinte des objectifs. De plus,
un court texte suggérant un ou des objectifs à venir liés au passé récent fera preuve
d’une vision stratégique dynamique auprès des parties prenantes.
110
ION
􀂃 Justifier tout élément pertinent à l’appui des résultats énoncés
Des circonstances incontrôlables ou imprévues peuvent entraîner des résultats
mitigés. Par ailleurs, il est important de justifier clairement les principaux jugements
et hypothèses sous-jacents aux données et de les documenter.
􀂃 Expliquer clairement le contexte dans lequel l’institution évolue
Les comparaisons entre les petites institutions muséales ne sont pas toujours
possibles, vu que leurs caractéristiques diffèrent largement. Il importe donc
d’exposer le contexte propre à l’institution.
􀂃 Présenter d’abord les indicateurs non financiers liés à la mission, puis les
indicateurs financiers
Bien noter que, avant d’être efficient, il importe d’être efficace. C’est l’atteinte de la
mission qui est au coeur de l’organisation : les enjeux et les résultats financiers
viennent appuyer cette mission.
􀂃 Valider les documents auprès des personnes clés de l’institution
Il est souhaitable de valider les documents à l’interne. En outre, l’information
présentée doit être transparente, crédible et agréable à l’oeil : la forme importe autant
que le contenu.
111
ION
Liste de contrôle – Le contrôle budgétaire et la reddition de comptes 􀀹
La direction générale et le conseil d’administration comprennent bien leurs
responsabilités dans la gestion des fonds de l’institution et le principe
d’imputabilité.
Le directeur général effectue des suivis réguliers des budgets et transmet par
écrit les données à jour aux membres du conseil d’administration.
La direction générale et le conseil sont en mesure de réviser à temps les
dépenses budgétisées si les données modifiées prévoient des résultats
déficitaires.
L’institution prépare des états financiers à la fin de l’année conformes aux
normes comptables.
La direction générale et le conseil savent utiliser les états financiers pour
confirmer certaines hypothèses, vérifier l’atteinte des cibles financières et
procéder à une analyse de la situation financière de l’institution.
Le cycle d’opération de l’institution comprend trois grandes étapes :
planification, mise en oeuvre et évaluation.
Les besoins en capital et les grandes priorités des postes budgétaires sont
revus chaque année.
Le directeur général rédige un rapport annuel concis qui traite des différentes
facettes de l’institution.
Le directeur général prépare un rapport comparatif des données prévisionnelles
et réelles et en explique les écarts.
Les résultats sont communiqués aux membres du conseil, à l’équipe de travail
et aux autres parties prenantes. Des périodes de discussion sont prévues à
l’ordre du jour.
Des indicateurs clés ont été établis pour vérifier l’atteinte des objectifs, par
exemple : la portion du financement provenant des revenus autonomes, la
réduction significative de l’endettement, etc.
Des stratégies sont établies pour aider l’institution à atteindre ses cibles
financières lors du prochain exercice financier.
112
ION
PARTIE IV – L’ÉVALUATION
Chapitre 13 – L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE LIÉE AU
MANDAT CULTUREL, LA PERFORMANCE FINANCIÈRE
ET LE RENDEMENT DU PERSONNEL
Diriger l’organisation vers sa mission signifie qu’il faut adopter un ensemble de perspectives.
Les évaluations deviennent alors continues et intégrées dans les cycles de planification et de
gestion. Une grande attention est ainsi accordée à créer et à prendre soin des relations à
l’intérieur de l’organisation comme de celles avec les parties prenantes externes.
Greg Baeker, Performance measures for Canadian museums and other cultural organizations – A review of basics
concepts and issues [traduction libre]
Les thèmes abordés – L’évaluation de la performance liée au mandat culturel, la performance financière et
le rendement du personnel
13.1 Le processus d’évaluation
􀃆 Quelle est l’importance du processus d’évaluation ?
􀃆 Quels grands principes régissent une évaluation ?
􀃆 Comment mettre en oeuvre une évaluation progressive et enrichissante pour tous ?
13.2 La performance liée au mandat culturel
􀃆 Quelle est l’importance d’évaluer la performance liée au mandat culturel ?
􀃆 Comment procéder à cette évaluation ?
13.3 La performance financière
􀃆 Quelle est l’importance d’évaluer la performance financière ?
􀃆 Quel est l’enjeu clé à vérifier lors de l’évaluation de la performance financière ?
13.4 Le rendement du personnel
􀃆 Quelle est l’importance d’évaluer le rendement du personnel ?
􀃆 Quels facteurs peuvent influencer cette procédure ?
Liste de contrôle
Boîte à outils
36. Les étapes d’une évaluation
37. La grille du plan d’évaluation
38. Tableau d’évaluation de projet
39. Registre pour le suivi des activités
40. Questionnaire pour évaluer la performance financière
41. Méthode pour réaliser une évaluation de rendement avec un employé
42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
113
ION
13.1 Le processus d’évaluation
􀃆 Quelle est l’importance du processus d’évaluation ?
L’évaluation devrait être un réflexe en gestion. En effet, comment reconnaître que les
objectifs sont atteints ? Comment tirer des conclusions de ses actions sans apprendre des
résultats obtenus, sans les analyser, sans prendre un recul, sans confirmer ses
impressions ?
Théoriquement, le processus d’évaluation cherche à vérifier si les actions accomplies
permettent d’atteindre les buts de l’organisation et si celles-ci sont bien exécutées. Il sert
aussi à déterminer la valeur ou l’importance des actions réalisées et à en prouver l’utilité.
Concrètement, les évaluations démontrent l’intérêt du directeur général à améliorer le
rendement de l’institution et elles servent à communiquer aux différents intervenants le
progrès réalisé ou les difficultés rencontrées.
Les bénéfices de l’évaluation, qui sont multiples, permettent notamment :
􀂃 d’aider et de soutenir les prises de décision ;
􀂃 d’instaurer et de renforcer la cohésion dans le groupe de travail ;
􀂃 de recueillir des informations clé sur la gestion de l’institution ;
􀂃 de fournir des informations supplémentaires aux bailleurs de fonds et autres
partenaires ;
􀂃 de démontrer l’impact réel de l’institution et son travail auprès de son public et de sa
communauté51.
􀃆 Quels grands principes régissent une évaluation ?
Pour que la procédure d’évaluation soit vraiment au service de l’institution, il faut qu’elle lui
soit utile. L’utilité d’une évaluation dépend des circonstances qui ont conduit à sa mise en
oeuvre et aux conditions dans lesquelles elle a été effectuée. En outre, l’évaluation doit se
réaliser à intervalles réguliers et ne viser qu’un seul but : l’amélioration des pratiques. Les
méthodes employées doivent convenir au type d’institution et cibler les fonctions plutôt que
les personnes qui les occupent.
Voici quelques lignes directrices à garder en tête avant d’amorcer une évaluation :
􀂃 orienter le processus par rapport à la mission, aux objectifs et au plan stratégique de
l’institution ;
51 Timothy Ambrose et Crispin Paine, Museum basics, p. 241-242 [traduction libre].
114
ION
􀂃 prendre conscience des coûts à engager, en termes financiers, mais aussi en
énergie et en temps par l’équipe en place ;
􀂃 classer par ordre de priorité les différents éléments à évaluer ;
􀂃 déterminer les informations à colliger, la manière de le faire et le temps nécessaire ;
􀂃 clarifier et communiquer le but de l’évaluation afin de bien diriger les efforts des
employés impliqués et éviter de recueillir des données non productives.
􀃆 Comment mettre en oeuvre une évaluation progressive et enrichissante pour tous ?
L’évaluation est un outil indispensable, mais, pour qu’elle soit utile et pertinente, il faut bien
en comprendre les principes52. Voici quelques clés pour y parvenir.
􀂃 On n’évalue bien que ce que l’on a défini, ce que l’on ose regarder et ce que
l’on veut approfondir
Comme les évaluations sont effectuées à l’interne, elles entrent automatiquement en
relation avec les acteurs de l’institution et leurs réalisations. C’est le plus grand piège
de l’évaluation, car les personnes concernées peuvent biaiser les résultats
inconsciemment. L’évaluation exige, pour ceux qui s’y soumettent, une bonne dose
d’assurance personnelle.
􀂃 Utiliser l’évaluation comme un catalyseur de discussions
Il ne s’agit pas uniquement de bien déterminer les objectifs et les outils d’évaluation,
il faut aussi prévoir la façon dont ils seront présentés, utilisés et perçus par
l’ensemble de l’équipe. La principale valeur ajoutée des évaluations réside dans sa
capacité à amorcer le dialogue ainsi qu’à amener le partage des idées, les débats
sur la planification et la mise en oeuvre de la stratégie. À terme, l’évaluation réussie
améliore la cohésion d’une équipe et la cohérence de ses actions.
􀂃 Se concentrer davantage sur la gestion de l’évaluation que sur ses objectifs
Une évaluation ne consiste pas uniquement en objectifs, autrement dit en réponses
à obtenir ou en éléments à vérifier. Ce sont les démarches, les processus collectifs,
les opportunités de discussion en équipe, créés par la réflexion, qui vont se traduire
en une évaluation efficace. Il faut donc prendre le temps d’en discuter lors des
réunions et non réaliser une tâche mécanique pour consigner des données prouvant
la performance. Le processus peut donc être utile sur plusieurs plans pour
l’institution.
52 Hélène Löning, « Les enjeux cachés de la mesure de la performance ».
115
ION
􀂃 Redonner un sens à la performance
La performance est bien plus qu’efficacité et efficience : elle n’est pas non plus un
« exploit », mais plutôt un travail de construction et d’amélioration continue. Il serait
erroné de s’arrêter à la performance / représentation, visible certes, mais qui n’est
que la partie émergée de l’iceberg. La réelle valeur de l’évaluation se mesure plus
loin dans le temps. Elle entraîne l’émergence d’idées créatives, un processus de
remise en question stimulant et de nouveaux apprentissages, qui aboutiront
ultérieurement à une meilleure évaluation.
􀂃 Instaurer un processus applicable plus d’une fois
Les évaluations éparses n’offrent qu’une photo instantanée d’une situation. Le
processus d’évaluation s’exerce sur une base régulière, par exemple, à la fin de
chaque projet, à chacun des trimestres ou annuellement lors de la remise des états
financiers. De plus, les méthodes de collecte de ces informations doivent suivre des
méthodes strictes pour maintenir un niveau de comparabilité satisfaisant entre les
données. En respectant ces deux critères, la compilation de données tracera alors
un portrait juste et comparable de l’évolution de l’institution.
13.2 La performance liée au mandat culturel
􀃆 Quelle est l’importance d’évaluer la performance liée au mandat culturel ?
Dans le cas d’une organisation culturelle, la mesure de la performance ne tient pas
uniquement compte de la rentabilité de ses activités. C’est d’abord en fonction du mandat
qu’elle remplit et des activités qu’elle offre que l’institution muséale doit s’évaluer. Il importe
donc d’établir des critères d’évaluation liés au mandat culturel et de mesurer l’appréciation
des visiteurs et des clients qui ont vécu une expérience muséale.
L’institution muséale existe pour répondre aux attentes de ses visiteurs, de ses membres et
de la communauté environnante. Même si la structure de financement des institutions
s’appuie largement sur les fonds publics, ce n’est pas uniquement aux bailleurs de fonds
que les organismes doivent rendre compte, mais également aux communautés qu’ils
desservent. Ainsi, l’évaluation liée au mandat culturel permet à l’institution de valider sa
raison d’être.
􀃆 Comment procéder à cette évaluation ?
Après une réflexion initiale sur les objectifs de l’évaluation, il est souhaitable de déterminer
les indicateurs de performance liés au mandat. On peut se poser les questions suivantes :
􀂃 Quels éléments liés aux différentes activités accomplies démontrent notre succès ?
116
ION
􀂃 Pouvons-nous consigner ces éléments d’une manière objective ?
􀂃 Avons-nous un processus systématique de collecte d’informations auprès de notre
clientèle afin de connaître son degré de satisfaction ?
Le choix d’un indicateur s’avère pertinent quand on peut le relier à l’une des priorités de
l’institution et aux efforts déployés pour les atteindre. Puisque les mandats et priorités de
chaque petite institution muséale diffèrent, aucune généralisation des indicateurs de la
performance liée au mandat ni aucune comparaison entre les institutions n’est valable. On
doit privilégier plutôt une évaluation entre les résultats d’une année précédente et les
résultats actuels d’une seule institution.
Cependant, les indicateurs doivent répondre à des critères précis pour servir les fins
escomptées; ils doivent être53:
􀂃 liés aux objectifs stratégiques ;
􀂃 centrés sur de nombreux aspects – aucune mesure ne pouvant à elle seule rendre
compte de tous les aspects de la performance liée au mandat ;
􀂃 crédibles ;
􀂃 objectifs ;
􀂃 impartiaux ;
􀂃 orientés vers l’avenir ;
􀂃 et souples, pour tenir compte de l’évolution des circonstances.
Boîte à outils
36. Les étapes d’une évaluation
37. La grille du plan d’évaluation
38. Tableau d’évaluation de projet
39. Registre pour le suivi des activités
13.3 La performance financière
􀃆 Quelle est l’importance d’évaluer la performance financière ?
Comme l’explique le chapitre précédent sur le contrôle budgétaire et la reddition de
comptes, la performance financière mesure l’efficience et permet de répondre à la question
suivante :
53 John Waterhouse et Ann Svendsen, Le suivi et la gestion stratégiques de la performance : des mesures de la
performance non financière pour améliorer le gouvernement d’entreprise, p. 52.
117
ION
􀂃 L’institution a-t-elle réalisé sa mission en contrôlant les ressources financières dont
elle disposait ?
C’est donc en analysant les indicateurs financiers pertinents et en regardant l’ensemble des
états financiers que la direction et les partenaires de l’institution pourront juger de la
performance financière.
􀃆 Quel est l’enjeu clé à vérifier lors de l’évaluation de la performance financière ?
Un aspect majeur de la performance financière demeure la gestion des liquidités ou la
gestion de la trésorerie. Il arrive fréquemment qu’une institution doive débourser des
sommes importantes avant de recevoir les subventions ou d’autres sources de fonds. Il peut
alors être nécessaire de recourir à une marge de crédit ou à un emprunt temporaire en
attendant les fonds : toutefois, il demeure essentiel de confirmer le versement des
subventions et autres sommes à recevoir avant d’engager des dépenses liées à un projet.
La direction de l’institution doit suivre avec rigueur les mouvements d’argent pour s’assurer
qu’elle n’est pas constamment à court de liquidités. Le recours trop fréquent à la marge de
crédit pour aider à honorer les paiements des fournisseurs ou les salaires est précurseur
d’ennuis financiers. Une organisation peut avoir recours à la marge de crédit quelques
semaines ou quelques mois par an, mais elle ne peut se trouver en découvert
systématiquement, vu les coûts de financement très élevés (frais d’intérêts). Il importe alors
d’évaluer les causes sous-jacentes de ce manque de liquidités.
En fait, lors de l’analyse de la performance financière, trois éléments clés méritent attention :
􀂃 L’institution réalise-t-elle cette année un surplus ou un déficit?
La réponse à cette question figurera dans l’état des résultats qui présentent les
données réelles émanant du budget d’exploitation. Un léger surplus peut apporter
une marge de manoeuvre pour l’année à venir, alors qu’un léger déficit peut se
récupérer si l’on fait preuve de plus de prudence durant l’année à venir.
􀂃 L’institution a-t-elle accumulé au fil des ans des déficits ou des surplus ?
La réponse à cette question figurera dans l’état des actifs nets, soit dans le jeu
d’états financiers reçu de l’expert-comptable ou encore au bilan, dans la section au
bas de l’état, appelée les actifs nets. Si les actifs nets non affectés sont négatifs,
cela signifie que l’institution a cumulé des déficits et qu’elle devrait exercer une
vigilance accrue de sorte à réaliser dans le futur des surplus annuels permettant de
réduire ce déficit cumulé.
118
ION
􀂃 L’institution dispose-t-elle de ressources monétaires supérieures aux sommes
dues à ses prêteurs ?
La réponse à cette question figurera dans le bilan au point intitulé total des actifs à
court terme (soit l’argent qui est ou sera disponible d’ici 12 mois), que l’on compare à
celui des passifs à court terme (soit l’argent à verser aux créanciers d’ici 12 mois).
Quand l’institution possède moins d’actifs à court terme que de passifs à court terme,
elle peut éprouver des difficultés de paiement si cette situation perdure pendant
l’année.
Si les réponses à ces questions ne sont pas favorables, il y a lieu de poser des questions
sur les processus qui mènent à l’analyse des données. Il faut s’interroger sur les causes des
problèmes financiers et tenter d’y remédier.
Boîte à outils
40. Questionnaire pour évaluer la performance financière
13.4 Le rendement du personnel
􀃆 Quelle est l’importance d’évaluer le rendement du personnel ?
L’évaluation du rendement du personnel est un moment privilégié pour reconnaître le travail
accompli. En effet, dans le flot d’activités journalier, chacun vaque à ses propres
occupations et oriente ses efforts vers une action commune : répondre à la mission et aux
objectifs institutionnels. Cependant, cette activité repose sur une accumulation d’actions
quotidiennes et de petits objectifs qui soutiennent les objectifs généraux et permettent
d’atteindre les résultats souhaités. L’évaluation permet donc de mettre en lumière les
réalisations des membres de l’équipe, de suivre leur progrès et de constater le chemin à
parcourir.
C’est pourquoi, à la base de toute évaluation, on devrait trouver trois phases :
􀂃 une rétrospective sur l’année ou le semestre écoulé ;
􀂃 une reconnaissance des points forts de l’évalué et des progrès à accomplir ;
􀂃 et une discussion sur les engagements à venir.
􀃆 Quels facteurs peuvent influencer cette démarche ?
Même si la démarche paraît simple aux premiers abords, elle peut dans les faits devenir
complexe. Pour que les évaluations se déroulent dans les meilleures conditions possibles, il
est donc primordial de créer une atmosphère de travail qui puisse accueillir une telle
pratique.
119
ION
Il faut donc tenir compte des différents facteurs de résistance ou, à tout le moins, y être
sensible; les trois principaux sont les suivants.
􀂃 Une forme de jugement
Une charge émotive est liée au processus d’évaluation, car il est souvent interprété
comme une forme de jugement que l’employeur porte sur l’employé. Il s’agit souvent
de la première résistance face à ce processus. Il faut donc s’attendre à ce que tous
ne partagent pas le même enthousiasme et que certains se montrent rébarbatifs.
􀂃 Un sujet sensible
Les membres de l’équipe travaillent avec des contraintes bien réelles dans la finalité
de leurs actions : les budgets serrés, l’incertitude face au financement et la lourdeur
des tâches en sont quelques exemples. C’est pourquoi les évaluations peuvent
devenir un sujet épineux, si les contraintes liées à la tâche et au contexte ne sont
pas considérées. C’est pourquoi la démarche d’évaluation doit s’appuyer sur les
éléments contrôlables par l’employé.
􀂃 Une méfiance envers le procédé
L’évaluation de rendement annuel ne devrait pas représenter l’unique moyen pour
encourager le travail bien fait ou pour rectifier certains processus. Un cadre de travail
dans lequel le directeur général donne une rétroaction continue sur les performances
individuelles et d’équipe permet d’apprivoiser le processus d’évaluation, qui est trop
souvent perçu comme un moyen de critiquer négativement les actions d’un membre
du personnel. Il importe d’accorder autant de temps à la préparation du processus, à
la façon de mener la rencontre et à l’écoute de l’évalué.
Boîte à outils
41. Méthode pour réaliser une évaluation de rendement avec un employé
42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
120
ION
Liste de contrôle – L’évaluation de la performance artistique, financière et
du rendement du personnel
􀀹
Les évaluations sont un processus systématique, à mener au moins en fin
d’année, pour examiner l’atteinte du mandat.
Le directeur général détermine les aspects ou les éléments qui méritent d’être
évalués, vérifiés et analysés.
Le directeur général détermine les personnes à qui sont destinées les
évaluations des aspects ou des éléments en question ainsi que les objectifs.
À chaque processus d’évaluation, les objectifs à atteindre et les réponses à
obtenir sont clairs et explicites.
Les évaluations ont comme but général d’améliorer la pratique, et non de
désigner des coupables.
Les évaluations sont des moments propices pour stimuler les échanges à
l’intérieur de l’institution.
Le directeur général prend soin de bien doser le nombre d’évaluations.
Une évaluation est entreprise si, et seulement si, l’institution dispose des
ressources et du temps nécessaire.
Le directeur général et les membres du conseil d’administration s’entendent sur
les critères qui définissent une bonne gestion financière.
Le directeur général appuie sa bonne gestion des ressources sur des faits
vérifiables et chiffres à l’appui.
Le directeur général est sensible à l’impact qu’une évaluation de rendement
annuelle peut avoir sur un employé.
Les évaluations de rendement annuel ne sont pas l’unique moyen pour les
employés d’obtenir de la rétroaction sur leurs travaux.
Le directeur général conserve les évaluations antérieures et y fait référence
pour tracer l’historique d’une situation.
121
ION
OUTILS
Présentation
La « boîte à outils » propose 42 instruments qui facilitent l’application des pratiques suggérées
dans ce guide pour le gestionnaire. Ils sont organisés en cinq catégories, à savoir :
􀂃 Aide-mémoires : ils aident à retenir les informations essentielles, les questions de
base ou les principes fondamentaux du sujet traité.
􀂃 Modèles : de type « manuel », « fiche » ou « exemple », ils peuvent servir de
référence ou être reproduits, selon les besoins.
􀂃 Procédures : elles présentent, de façon ordonnée et chronologique, les démarches
à faire, les étapes à franchir, les moyens à prendre ou encore les méthodes à suivre
dans l’exécution d’une tâche donnée. Il ne s’agit pas d’instructions rigides à suivre à
la lettre, mais plutôt de fils conducteurs.
􀂃 Questionnaires : ils évaluent la performance financière ou humaine, ou encore ils
identifient des besoins spécifiques.
􀂃 Conseils : cette série d’éléments clés vise à aider le gestionnaire à améliorer
l’efficacité de ses actions.
Certains des outils présentés ont été élaborés par des organismes spécialisés, mais leur
utilisation gratuite est autorisée. Étant donné leur qualité et leur pertinence, ils sont reproduits ici
pour en faciliter l’accès aux gestionnaires. D’autres outils ont été élaborés à partir d’informations
provenant de diverses sources. Noter que toutes les références figurent dans les notes de bas
de page, sous les tableaux et dans la bibliographie.
DÉCLARATION DE NON-RESPONSABILITÉ
Les informations contenues dans les outils sont strictement d’ordre général et ne constituent en
aucun cas des conseils spécifiques concernant une situation déterminée. En cas de doute au
sujet de la fiabilité de l’information fournie, consulter directement la source citée ou demander
un conseil d’expert.
122
ION
Outil – Chapitre 1 Aide-mémoire
1. Rédaction de l’énoncé de mission
L’énoncé de mission se présente sous la forme d’un texte de 50 mots au plus. Il s’agit d’une synthèse
des éléments clés de l’institution : sa raison d’être, son public cible, ses valeurs et ses aspirations. Bien
que la mission soit durable, son actualisation est incontournable.
Ce processus de mise à jour obéit à certaines règles54:
􀂃 développer et revoir la mission en collaboration avec les membres du CA et le personnel ;
􀂃 définir à quels besoins l’institution souhaite répondre ;
􀂃 préciser les caractéristiques du public à satisfaire ;
􀂃 identifier les valeurs prédominantes pour l’institution ;
􀂃 choisir les moyens à utiliser pour répondre aux besoins définis, tout en privilégiant ceux qui
aideront à contribuer d’une manière particulière au secteur muséal ;
􀂃 opter pour un énoncé durable de sorte qu’il ne restreigne pas les activités futures ;
􀂃 se concentrer sur le service que l’on souhaite rendre plutôt que simplement décrire ce que
l’on fait ;
􀂃 se conformer aux guides de déontologie applicables, comme celui de la SMQ, de l’AMC et de
l’ICOM.
Deux exemples de missions
La Maison du Granit a pour mission de collecter et de diffuser l’histoire de l’industrie du granit et de ses
artisans, les tailleurs de pierre55.
Le Musée régional de la Côte-Nord oriente son action en fonction de trois grands buts principaux :
promouvoir, par une muséologie d’intervention à l’échelle régionale, la mise en valeur du patrimoine nordcôtier
; protéger, conserver, étudier et présenter le patrimoine nord-côtier, particulièrement celui lié à
l’exploitation de la faune marine et terrestre et à l’extraction des richesses du sous-sol. Promouvoir l’art
par la diffusion des oeuvres des artistes locaux, tout en présentant des expositions variées en
provenance de l’extérieur56.
54 Line Coté et Denis Samson, Montréal, Guide de planification stratégique des ressources humaines dans le secteur
muséal, chap. 1, p. 12.
55 La Maison du Granit, « Description des activités ».
56 Musée régional de la Côte-Nord, « Mission ».
123
ION
Outil – Chapitre 1 Aide-mémoire
2. Canevas type de règlements généraux
Ce tableau de référence explique de manière détaillée le contenu de chacun des éléments à inclure dans
les règlements généraux.
Partie Éléments
Nom
I. Identification de l’organisation Siège social
Territoire
II. Objets Mission de l’organisation
Catégorie
III. Membres Conditions d’admission
Cotisation
Expulsion, suspension
IV. Assemblées
Annuelle
Extraordinaire
Pouvoirs
Convocation
Quorum
Vote
Présidence
Procédures
V. Conseil d’administration
Composition
Durée des fonctions
Pouvoirs
Éligibilité
Élections
Vacances
Devoirs
Convocation
Quorum
Vote
Rémunération
Conflit d’intérêts
Retrait
VI. Personnes dirigeantes
Désignation
Élection
Délégation de pouvoir
Président(e)
Secrétaire
Trésorier(ère)
VII. Comité de direction
(comité exécutif)
Composition
Pouvoirs
Convocation
Quorum
Procédure
VIII. Autres dispositions
Signataire
Année financière
Contrats
Emprunts
Effets bancaires
Vérification
Modification des règlements
Dissolution
Source : Comité sectoriel de main-d’oeuvre – Économie sociale, action communautaire (CSMO), Boîte à outils sur la gouvernance
démocratique [en ligne], Québec, conçue avec le Centre de formation populaire, le Centre St-Pierre et Relais-femmes, 2007, p.
115-116.
124
ION
Outil – Chapitre 2 Aide-mémoire
3. Un rappel des responsabilités des administrateurs
Fonctions d’un conseil d’administration
Fonction morale
􀂃 Imputable envers l’organisation et la
population
Fonction légale
􀂃 Dépositaire de la charte et des règlements
􀂃 Responsable de l’interprétation de la mission
􀂃 Responsable de la masse salariale pour 6
mois et des retenues à la source (taxes +
impôts) non payés
Fonction de planification
􀂃 Engagement du directeur général
􀂃 Soutien à la direction générale
􀂃 Approbation du programme et des budgets
annuels
􀂃 Processus de renouvellement des
administrateurs
Fonction d’évaluation
􀂃 Évaluation de la performance des ou du
directeur(s)
􀂃 Évaluation des politiques
􀂃 Contrôle direct en période de crise
Services des administrateurs
􀂃 Recueillir l’opinion des membres, parties
prenantes, clients, bénévoles et autres
􀂃 Développer la réputation de l’institution
􀂃 Fournir son expertise au service de
l’institution
􀂃 Créer ou entretenir des contacts politiques
Devoirs des administrateurs
􀂃 Être au service de l’organisation
􀂃 Maintenir l’intégrité de l’institution
􀂃 Donner l’exemple
􀂃 Remplir ses engagements
􀂃 S’informer et se préparer aux réunions
􀂃 Se sentir responsable et imputable
􀂃 Faire primer les intérêts de l’institution
􀂃 Éviter les conflits d’intérêts
􀂃 Respecter la confidentialité
􀂃 Collaborer à la description des tâches
Aptitudes à privilégier
􀂃 Indépendance face aux personnes qui les ont
élus
􀂃 Ouverture d’esprit
􀂃 Prudence et diligence
􀂃 Écoute et confiance
􀂃 Solidarité et loyauté (appuyer les décisions
prises)
Source : Roméo Malenfant, La gouvernance stratégique d’un organisme à but non lucratif; Marion Paquet, Guide des
administrateurs d’organisations culturelles : rôles, obligations et fonctions, Waterloo,[adaptation].
125
ION
Outil – Chapitre 2 Questionnaire
4. Questionnaire d’autoévaluation du CA57
Nom ____________________________________________ Période allant du _________ au _________
Tous les membres du CA devraient répondre aux questions ci-dessous. Une fois le questionnaire rempli
par chacun, compiler les réponses données aux sections A, B et C et communiquer les résultats à
l’ensemble du CA afin qu’il puisse en discuter et formuler des réponses collectives à chaque question.
Chaque membre du CA doit répondre individuellement à la section D, sans toutefois partager ses
réponses avec le groupe. Le directeur général devrait aussi répondre aux questions des sections A, B et
C.
A. Dans quelle mesure le CA s’est-il bien acquitté de ses fonctions ?
1. Avons-nous clarifié ou passé en revue la mission de l’organisme ? 􀂉 Oui 􀂉 Non
2. Avons-nous établi les objectifs ou résultats organisationnels à
atteindre à court terme ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
3. Avons-nous cerné les enjeux stratégiques – internes ou externes –
qui influeront sur l’avenir de l’organisme ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
4. Avons-nous donné des directives aux employés qui figurent dans les
politiques que nous mettons régulièrement à jour ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
5. Avons-nous communiqué notre mission à l’externe, sollicité des
commentaires sur nos activités et consulté d’autres parties quant à
l’évolution de notre environnement ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
6. Avons-nous, en tant qu’organisme, rendu des comptes aux membres
et aux intervenants sur la façon dont nous avons utilisé nos
ressources financières et autres ressources ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
7. Autre 􀂉 Oui
􀂉 Non
Note globale :
􀂉 Excellent 􀂉 Très bon 􀂉 Bon 􀂉 Satisfaisant 􀂉 Piètre
57 Source : Questionnaire d’auto-évaluation du conseil d’administration, Henson College Non-Profit Sector
Leadership Program.
126
ION
Outil 4. Questionnaire d’autoévaluation du CA
B. Dans quelle mesure le CA a-t-il bien mené ses activités ?
1. Avons-nous tenu régulièrement des réunions ? 􀂉 Oui 􀂉 Non
2. Y a-t-il eu quorum à chaque réunion ? 􀂉 Oui 􀂉 Non
3. Les ordres du jour des réunions ont-ils été pertinents et
stimulants ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
4. Nos réunions se sont-elles terminées à l’heure prévue ? 􀂉 Oui 􀂉 Non
5. Avons-nous observé les règlements administratifs et les autres
politiques régissant les pratiques du CA ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
6. Avons-nous reçu avant la tenue des réunions les rapports écrits
des employés ou des comités ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
7. Est-ce que la participation aux réunions est bien équilibrée, à
savoir chacun exprime-t-il son point de vue ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
8. Nos efforts en vue de recruter de nouveaux membres du CA
ont-ils été couronnés de succès ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
9. Avons-nous consacré du temps à l’orientation et à la formation
des membres du CA ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
10. Autre 􀂉 Oui
􀂉 Non
Note globale :
􀂉 Excellent 􀂉 Très bon 􀂉 Bon 􀂉 Satisfaisant 􀂉 Piètre
C. Relations du CA avec le directeur général
1. Le partage des fonctions entre le CA et le directeur général a-t-il 􀂉 Oui
été clairement établi ?
􀂉 Non
2. Le dialogue entre le CA et le directeur général est-il bon ? 􀂉 Oui 􀂉 Non
3. Le directeur général demande-t-il des directives au CA en
recommandant l’adoption de principes ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
4. Le CA consulte-t-il le directeur général lorsqu’il estime qu’il faut
élaborer une politique ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
5. En tant que groupe, le CA sait-il de quelle information il doit
disposer pour évaluer le rendement de l’organisme ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
127
ION
Outil 4. Questionnaire d’autoévaluation du CA
6. Obtenons-nous suffisamment d’information du directeur général 􀂉 Oui
sur ce qui se passe au sein de l’organisme ?
􀂉 Non
7. Avons-nous établi des critères et des outils officiels pour évaluer
le directeur général ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
8. Avons-nous procédé à une évaluation officielle du directeur
général au cours de la dernière année ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
9. Communiquons-nous périodiquement des observations et des
commentaires au directeur général sur son rendement ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
10. Autre 􀂉 Oui
􀂉 Non
Note globale :
􀂉 Excellent 􀂉 Très bon 􀂉 Bon 􀂉 Satisfaisant 􀂉 Piètre
D. Rendement des membres individuels du CA
(à remplir par chaque membre du CA, sans partager l’information)
1. Vais-je régulièrement aux réunions du CA ? 􀂉 Oui 􀂉 Non
2. Habituellement, est-ce que je lis les rapports et les autres
documents avant la tenue des réunions du CA ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
3. Est-ce que je connais bien les règlements administratifs et les
politiques de l’organisme ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
4. Les autres membres du CA m’encouragent-ils à exprimer mes
opinions lors des réunions du CA ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
5. Est-ce que j’encourage régulièrement les membres du CA à
exprimer leurs opinions lors des réunions du CA ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
6. Ai-je réalisé les tâches auxquelles je m’étais engagé ? 􀂉 Oui 􀂉 Non
7. Ai-je assuré la confidentialité de toutes les décisions du CA et
défendu ces décisions une fois qu’elles ont été prises ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
8. Ai-je fait la promotion des activités de l’organisme auprès de la
communauté chaque fois que j’en ai eu l’occasion ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
9. Ai-je porté à l’attention du CA de l’information externe pertinente
à la mission de l’organisme ?
􀂉 Oui 􀂉 Non
128
ION
Outil 4. Questionnaire d’autoévaluation du CA
10. Autre 􀂉 Oui
􀂉 Non
Note globale :
􀂉 Excellent 􀂉 Très bon 􀂉 Bon 􀂉 Satisfaisant 􀂉 Piètre
Conseils pour bien utiliser ce questionnaire
􀂃 Cet outil peut servir à réaliser l’évaluation annuelle du CA et il offre des idées pour élaborer votre
propre outil d’autoévaluation du CA.
􀂃 Demandez au CA de passer cet outil en revue avant d’en faire l’essai une première fois. Puis
modifiez-le afin de l’améliorer en vous fondant sur l’expérience ainsi acquise. (Les auteurs du
Non-Profit Sector Leadership Program apprécieraient de connaître vos commentaires.)
􀂃 Notez que cet outil a d’abord été conçu pour lancer la discussion et qu’il ne s’agit pas d’un outil
scientifique. Bien le préciser lors de la présentation.
􀂃 N’oubliez pas que plusieurs éprouveront de la difficulté à répondre « oui » ou « non ». Mais il
n’est pas utile d’être plus précis si votre objectif est de susciter la discussion. Invitez les membres
du CA à noter, sur leur feuille, des précisions ou des explications à leurs réponses.
􀂃 Demandez aux membres du CA de répondre au questionnaire chez eux, puis de l’apporter à la
réunion.
􀂃 Examinez la possibilité d’attribuer différents facteurs de pondération à chaque question à la
lumière des éléments auxquels votre CA attache le plus d’importance.
􀂃 Examinez la possibilité d’évaluer d’autres éléments, par exemple, le travail en équipe au CA ou
l’efficacité des comités ou des mesures de suivi prises par le CA.
􀂃 Évitez les questions qui visent à comparer le rendement de membres individuels du CA; centrez
l’évaluation sur l’ensemble du CA.
􀂃 Si des membres du CA sont appelés à jouer des rôles individuels (p. ex., président ou secrétaire),
ou s’ils sont chargés d’un portefeuille à l’égard desquels ils assument des responsabilités
particulières, examinez la possibilité d’ajouter une autre page d’autoévaluation similaire à celle de
la section D.
􀂃 Examinez la possibilité de confier à une personne indépendante la tâche de mener l’évaluation,
de compiler/résumer les résultats et d’en rendre compte. On s’assure ainsi que les réponses
individuelles demeurent confidentielles et que, peut-être, les réponses seront plus honnêtes. Si
vous retenez cette façon de faire, des copies de la section D remplies par les membres
pourraient être remises à cette personne.
􀂃 Si votre conseil a adopté un modèle de gouvernance axé sur l’adoption de politiques, ces
questions et d’autres pourraient être restructurées et regroupées en sections différentes : A – Le
rôle de fiduciaire; B – L’élaboration de politiques explicites; et C – Le contrôle du rendement des
dirigeants.
129
ION
Outil – Chapitre 2 Modèle
5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance
PRÉSENTATION
La politique de gouvernance doit être considérée comme le complément des statuts et règlements
généraux de l’institution. Elle ne peut donc jamais être en contradiction avec ceux-ci. Sa valeur est
comparable aux statuts, à la condition qu’elle soit est écrite et accessible, même si l’une de ses qualités
tient au fait qu’elle est modifiable.
Note : Comme la mise au point d’une politique requiert un temps considérable, on conseille de s’inspirer
de celle d’autres institutions. Pour les institutions qui ne pourraient se prévaloir de cet échange de
service, voici un canevas présentant une politique générale qui doit être adaptée au contexte propre à
l’institution et à ses besoins. La politique ci-après ne comprend que le minimum de points à aborder et
n’offre donc pas une protection à toute épreuve face à des recours judiciaires.
Questions de base58:
1. Comment avons-nous abordé ce sujet dans le passé ?
2. Est-ce que la taille de notre effectif justifie l’élaboration d’une politique sur ce sujet ?
3. Sommes-nous prêts à investir le temps nécessaire pour garder à jour cette politique ?
4. Que voulons-nous accomplir en adoptant cette politique ?
5. Quels sont les résultats escomptés ?
6. Est-ce que cette politique favorise nos valeurs ?
Certains articles sont extraits de la Politique sur la gouvernance du Musée des beaux-arts du Canada59
et du Règlement de régie interne du Musée d’art contemporain de Montréal60. D’autres articles ont été
élaborés à partir de sources officielles, qui sont identifiées comme telles. Le site web Formation des
membres des conseils d’administration61 a aussi servi de référence.
58 Conseil RH pour le secteur bénévole et communautaire, « Politiques RH et législation du travail : Guide pour
élaborer les politiques RH », Info RH.
59 Politiques sur la gouvernance, Musée des beaux-arts du Canada, 2004, 17 p.
60 Règlement de régie interne du Musée d’art contemporain de Montréal, Musée d’art contemporain de Montréal,
2009, 6 p.
61 Centraide Canada – United Way of Canada, Formation des membres du conseil d’administration.
130
ION
Outil 5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance
I – IDENTIFICATION DE L’OBJET DE LA POLITIQUE SUR LA GOUVERNANCE
1.1. Le cadre de la politique sur la gouvernance
La gouvernance a trait à la structure et aux méthodes qui servent à diriger et à gérer les activités de
_____________________________________ (nom de l’organisme) en vue de la réalisation de sa
mission qui est (indiquer l’énoncé de mission) :
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
1.2. L’objet de la politique sur la gouvernance
La présente politique vise à définir les pratiques de gouvernance que
__________________________________________ (nom de l’organisme) s’est engagé à mettre en
oeuvre dans la poursuite de sa mission. La politique structure les méthodes qui déterminent la répartition
des responsabilités et des pouvoirs entre le conseil d’administration (ci-après appelé le conseil ou CA) et
la direction et fixent aussi les principaux mécanismes de reddition de comptes.
1.3. Interprétation et application de la politique sur la gouvernance
1.3.1. Dans la présente politique, on entend par :
􀂃 Organisation :_____________________________________ (nom de l’organisme)
􀂃 Conseil d’administration : le CA tel que défini dans les statuts.
􀂃 Direction générale : la personne qui occupe le poste du directeur général de
l’organisation.
1.3.2. La présente politique doit être interprétée dans un sens large de façon à en préserver l’esprit.
1.3.3. La présente politique s’applique en adéquation avec les autres politiques et règlements
généraux de ______________________________(nom de l’organisme), tels que :
􀂃 les statuts et règlements généraux
􀂃 la politique des ressources humaines
􀂃
_________________________________________________ __________________________
Signature du président du CA Date
_________________________________________________ __________________________
Signature du directeur général Date
131
ION
Outil 5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance
II – LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE LA
DIRECTION GÉNÉRALE
2.1. Si, une fois adoptée, la politique de gouvernance doit être respectée et appliquée par tout le
personnel ainsi que les membres du conseil de ________________________________ (nom de
l’organisme), sa mise en oeuvre et sa conformité incombent d’abord au CA et à la haute direction
représentée par le directeur général. Le CA et le directeur général doivent entretenir une relation
efficace pour que les membres du CA puissent bien remplir leurs responsabilités fiduciaires et
l’organisation bien exécuter sa mission. La capacité du CA à travailler de près avec la direction,
tout en maintenant son indépendance d’opinion, est fondamentale à la bonne gouvernance.
III – SÉANCES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
3. 1 Le conseil se réunit au moins _________ fois l’an entre le ____________ et le __________. Il tient
ses séances au siège social ou à tout autre endroit au Québec fixé dans l’avis de convocation.
3. 2 Une séance du CA est convoquée sur l’ordre du président.
3. 3 Le président est tenu de convoquer une séance du CA sur demande de _______ (nombre)
membres et, s’il n’accède pas à cette demande dans les 48 heures de sa réception, ces membres
peuvent convoquer eux-mêmes cette séance par un avis écrit transmis à tous les autres membres
du CA au moins un jour franc avant la tenue de la séance.
3. 4 Une séance du CA peut être tenue sans avis de convocation si tous les membres sont présents et
y consentent, ou si tous les membres manifestent par écrit leur consentement à la tenue de la
séance ou en ratifient la tenue. La présence d’un membre à une séance du conseil équivaut à un
consentement, sauf s’il y assiste pour s’objecter à la régularité de la convocation.
3. 5 Le quorum des séances du CA est de ___________ (nombre) membres, qui doit être respecté
pendant toute la durée d’une séance. S’il n’y a pas quorum une demi-heure après l’heure indiquée
sur l’avis de convocation, la séance est remise; un nouvel avis de convocation doit être envoyé. Le
directeur général ou son représentant assiste à une séance du CA, sauf demande expresse de
huis clos : cependant, il doit être avisé de la tenue de toute séance du CA.
3. 6 Les décisions du CA sont prises à la majorité des voix exprimées des membres présents. Le vote
est donné verbalement, sauf si un scrutin secret est demandé par deux membres ayant droit de
vote ou par le président.
3. 7 Une séance peut être ajournée par résolution à une heure ou à une date subséquente et un nouvel
avis n’est pas requis dans ce cas. Les membres absents doivent alors en être informés.
3. 8 Une résolution signée par tous les membres du CA a la même valeur et le même effet que si elle
avait été adoptée à une séance du CA; une telle résolution est conservée avec les procès-verbaux
des délibérations du CA.
3. 9 À moins que le scrutin ne soit aussi demandé, la déclaration par le président qu’une résolution a
été adoptée, ou n’a pas été adoptée, à l’unanimité ou par une majorité, fait preuve sans autre
formalité.
132
ION
Outil 5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance
3. 10 Lors d’un scrutin, l’abstention est interprétée comme l’expression de la volonté de la part du
membre en question de s’en remettre à ceux qui expriment un choix.
3. 11 Pour abroger ou reconsidérer toute résolution dûment adoptée, la majorité requise est de
__________________, soit les 2/3 des membres présents. Toute demande d’abrogation ou de
reconsidération doit être précédée d’un avis écrit d’au moins cinq jours, expédié par le secrétaire
aux membres du CA à la demande du proposeur, à moins que tous les membres présents lors de
l’adoption de la résolution faisant l’objet de la demande ne renoncent à l’avis.
3. 12 Le CA administre les affaires de ________________________________ (nom de l’organisation)
et, sous réserve des pouvoirs que lui confère la loi, il exerce notamment les fonctions suivantes :
1. il en détermine les politiques et les grandes orientations;
2. il en établit le plan de développement
3. il en adopte le budget, les états financiers et le rapport annuel d’activités;
4. il adopte les politiques et règlements qui régissent les ressources humaines, matérielles et
financières;
5. il fixe, par résolution, les tarifs des droits d’entrée et autres conditions d’admission;
6. il conseille le directeur général dans l’exercice de ses fonctions.
IV – RÉPARTITION DES FONCTIONS
4.1 La durée du mandat d’un membre est de ________________ (nombre) ans à compter de sa
nomination. Il est renouvelable pour un maximum de _____________ (nombre) ans.
4.2 Le président exerce notamment les fonctions suivantes :
1. il préside toutes les séances du conseil;
2. il s’assure que les membres sont bien renseignés sur le fonctionnement et les activités du
l’institution;
3. il s’assure que les décisions du conseil sont exécutées;
4. il est le porte-parole de l’organisation avec le directeur général.
4.3 Chaque année, à sa première séance, le CA élit parmi ses membres un vice-président et un
trésorier.
4.4 Le vice-président préside les séances du CA en l’absence du président. Il remplit les autres
fonctions que lui attribue le CA.
4.5 Le trésorier a la responsabilité générale des finances de l’organisation. Il est responsable de la
préparation du budget, des états financiers et autres rapports d’ordre financier de l’organisation
qui doivent être soumis au CA. À ce titre, il préside le comité consultatif du budget, de la gestion
et de la vérification.
4.6 Le trésorier a la garde de tous les fonds et valeurs de l’organisation et les dépose auprès des
institutions bancaires ou financières déterminées par résolution du CA.
4.7 Il rend compte au président et au CA, lorsque cela est nécessaire ou demandé, de la situation
financière de l’organisation et de toutes ses transactions.
4.8 Il prépare et soumet au CA un rapport sur l’exercice financier écoulé.
133
ION
Outil 5. Modèle adaptable d’une politique de gouvernance
4.9 Un membre du CA est considéré avoir démissionné s’il est absent sans motif lors de
____________________ (nombre) séances successives du CA.
4.10 Autres :
V- RESPONSABILITÉ DES MANDATAIRES
5. 1 L’organisation assume la défense d’un mandataire poursuivi par un tiers pour un acte posé dans
l’exercice de ses fonctions et paie, le cas échéant, les dommages-intérêts résultant de cet acte,
sauf s’il a commis une faute lourde ou une faute personnelle, séparable de l’exercice de ses
fonctions.
5. 2 Toutefois, lors d’une poursuite pénale ou criminelle, l’organisation n’assume le paiement des
dépenses d’un mandataire qu’à la condition que ce dernier n’ait eu des motifs raisonnables de
croire que sa conduite était conforme à la loi ou qu’il ait été libéré ou acquitté.
5. 3 Un membre du CA ayant un intérêt direct ou indirect dans une affaire mettant en conflit ses
intérêts personnels et ceux du CA doit le révéler par écrit au président et aux autres membres du
CA et s’abstenir de participer à toute délibération et à toute décision portant sur l’affaire dans
laquelle il a un intérêt.
5. 4 Le CA doit veiller à s’acquitter de ses responsabilités, tels que décrites sous le titre Un rappel des
responsabilités des administrateurs (voir outil 3).
5. 5 Autres :
VI – DISPOSITIONS ADMINISTRATIVES
6.1 Le secrétaire du CA, à ce titre, dresse un procès-verbal de chaque séance, comprenant le texte
des résolutions adoptées.
6.2 Le président ou un membre du CA désigné par résolution peut faire au nom de l’organisation une
déclaration requise par la loi, y compris une déclaration sous serment dans le cadre d’une
procédure judiciaire ou autrement.
6.3 Les chèques, traites, billets à ordre, acceptations, lettres de change, ordres de paiement et autres
instruments de même nature sont établis, signés, tirés, acceptés, endossés, selon le cas, par
deux personnes agissant ensemble et désignées par résolution du CA. Le CA fixe par cette
même résolution la marge d’autorité financière qui leur est accordée.
6.4 Autres :
Date d’approbation Date de modification Date de révision
134
ION
Outil – Chapitre 2 Aide-mémoire
6. Aide-mémoire pour la planification et la préparation des réunions réglementaires
La réflexion préalable Les tâches préalables
􀃆 Quoi ?
‐ Quel est le but de la réunion ?
‐ Quels sont les résultats souhaités ?
􀃆 Pourquoi ?
‐ La réunion est-elle nécessaire ?
‐ Y a-t-il un autre moyen d’arriver au but ?
􀃆 Qui ?
‐ À qui faut-il confier la responsabilité de
chaque question ?
‐ Qui prend les décisions et qui connaît bien le
point de l’ordre du jour à discuter ?
􀃆 Quand ?
‐ Quel moment convient le mieux ? (Tenez
compte de l’emploi du temps des participants
et des échéances à respecter.)
􀃆 Où ?
‐ Quelle salle de réunion est la mieux
appropriée?
‐ Quels types de services de soutien ou de
matériel seront requis ? (ex. : tableau à
feuilles, matériel de présentation, etc.)
􀃆 Comment ?
‐ Les suggestions émises aux précédentes
rencontres pour en améliorer le déroulement
sont-elles mises en oeuvre ?
‐ Le cadre de la réunion permet-il à tous les
participants de s’exprimer aisément ?
‐ Certaines règles pour structurer la réunion
sont-elles à établir ou à rappeler ?
‐ Quelles procédures permettent de rendre les
décisions ?
Habituellement, l’ordre du jour guide les débats et
les décisions à prendre lors de la réunion. Le
directeur général participe à sa réalisation.
1. Préparer l’ordre du jour
􀂃 Revoir le dernier procès-verbal et relever les
points qui reviendront.
􀂃 Consulter le président du CA, les présidents
de comités ou le personnel de liaison.
􀂃 S’informer auprès du président si les
membres ont des points à inscrire à l’ordre du
jour.
􀂃 Fixer une période de discussion pour chaque
point.
􀂃 Confirmer que les responsables de chaque
point assisteront à la réunion.
􀂃 Remettre l’ordre du jour au président.
Il est essentiel que le président donne à l’avance
l’ordre du jour et le procès-verbal de la réunion
précédente de sorte que les participants arrivent
préparés et prêts à apporter une contribution utile.
2. Fournir des documents d’information
􀂃 Le CA doit déterminer les renseignements
qu’il désire obtenir :
‐ Sur quels points le CA reçoit-il des
rapports, sur lesquels n’en reçoit-il pas?
‐ Dans quelle mesure les renseignements
doivent-ils être détaillés?
‐ Quel format est le plus utile?
􀂃 Prévoir suffisamment d’informations pour
pouvoir discuter de chaque point, sans pour
autant se perdre dans les détails.
􀂃 La personne responsable d’un point à l’ordre
du jour doit, normalement, préparer la
documentation pertinente.
Source : « Avant la réunion – Préparation des réunions », Formation des membres des conseils d’administration, Centraide Canada
– United Way of Canada.
135
ION
Outil – Chapitre 3 Questionnaire
7. Questionnaire pour évaluer la nécessité de réaliser un plan stratégique
On conseille à l’équipe de direction de l’organisation d’examiner le questionnaire suivant. L’énoncé étant
en deux parties, si vous répondez oui à la première et non ou peut-être à la seconde, il faut tenir compte
de la deuxième réponse. Par exemple, dans le premier énoncé, si vous répondez “absolument”, la vision
développée par votre organisation est claire, mais vous n’êtes pas certain qu’il y ait consensus à ce sujet.
Votre réponse devient alors « incertain ».
Notez votre projet ou organisation selon le barème qui suit pour chacun des énoncés :
1 = absolument
2 = peut-être/incertain
3 = absolument pas
Si vous obtenez un score de 20 ou plus, votre organisation ou votre projet est prêt à passer au
développement d’un plan stratégique. Entre 15 et 20, votre organisation tirerait probablement profit d’un
plan stratégique. À moins de 15, il serait utile de réaliser un plan stratégique aux trois ans.
Énoncé Absolument Peut-être /
incertain
Absolument
pas
L’institution a une vision claire des résultats qu’elle veut
atteindre et il y a un consensus autour de cette vision.
􀂉 􀂉 􀂉
Les valeurs de l’institution sont souvent discutées et il y a
accord sur la base de valeurs de l’institution.
􀂉 􀂉 􀂉
Le mandat actuel de l’institution reflète clairement les
activités de l’institution, pour qui et pourquoi c’est important.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution réfléchit régulièrement sur ses forces et ses
faiblesses ainsi que sur les possibilités et les menaces que
présente l’environnement.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution n’a pas de difficulté à établir des priorités, à faire
la distinction entre ce qu’il faut faire et ce qu’elle aimerait
faire.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution dispose d’indicateurs clairs grâce auxquels elle
peut mesurer l’impact de son travail.
􀂉 􀂉 􀂉
La manière dont l’institution est structurée au niveau interne
est logique en termes d’efficacité et de performance.
􀂉 􀂉 􀂉
Le travail réalisé par l’institution est cohérent – les différents
domaines d’activité s’harmonisent bien les uns avec les
autres.
􀂉 􀂉 􀂉
Les environnements externes et internes dans lesquels
l’institution fonctionne sont assez stables et n’ont pas connu
de changement majeur l’année précédente.
􀂉 􀂉 􀂉
Source : Janet Shapiro, Boîte à outils sur la planification stratégique, p. 7 et 8.
136
ION
Outil – Chapitre 3 Aide-mémoire
8. Aide-mémoire pour sélectionner un facilitateur externe
On recommande de faire appel aux services d’un facilitateur externe pour développer l’ensemble du plan
stratégique. En voici les avantages :
􀂃 une personne est désignée pour maintenir l’ordre, éviter que les problèmes ne deviennent
personnels ou émotionnels et pour mettre le processus sur les rails ;
􀂃 chacun est libre de participer au processus sans s’interroger sur des détails techniques propres au
processus ;
􀂃 une personne qualifiée peut gérer les conflits éventuels et les traiter de manière constructive plutôt
que destructive ;
􀂃 une personne ayant une expertise du domaine organisationnel peut soulever des questions et
éviter que l’institution esquive les problèmes délicats ;
􀂃 une personne bénéficiant d’une bonne expérience peut apporter des connaissances, des idées et
une perspective extérieure.
Le facilitateur choisi devrait être en mesure de répondre aux exigences suivantes :
􀂃 compréhension des problèmes liés au développement d’un point de vue général
􀂃 compréhension des problèmes organisationnels
􀂃 savoir et empathie
􀂃 autorité/crédibilité
􀂃 expérience dans la prise en charge du développement d’un plan stratégique
􀂃 bonne réputation auprès de ses précédents clients (à vérifier !)
􀂃 capacité à gérer les conflits et confiance en soi dans la gestion des conflits
􀂃 capacité d’aider les dirigeants à clarifier leurs résultats
􀂃 engagement à aider les dirigeants à atteindre les résultats qu’ils désirent
􀂃 honnêteté et équité (personne n’est d’objectif à 100 %; ce que vous cherchez, c’est quelqu’un qui
aide à bien faire la distinction entre les opinions et les faits)
􀂃 capacité à respecter les échéances
􀂃 compétences orales et écrites
􀂃 style qui convient à l’institution
􀂃 tarifs raisonnables, par rapport à ceux pratiqués sur le marché.
Une fois la personne adéquate recrutée, on s’entend mutuellement sur un programme clair, par écrit, afin
d’éviter la moindre mésentente par rapport à ce que les dirigeants veulent et ce qu’ils attendent.
Source : Janet Shapiro, Boîte à outils sur la planification stratégique, p.10-11.
137
ION
Outil – Chapitre 3 Modèle
9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
PRÉSENTATION
Note : Comme la réalisation d’un plan stratégique requiert un temps considérable, on conseille de
s’inspirer de celui d’une autre institution pour sa structure, et non son contenu. Pour les institutions qui ne
pourraient se prévaloir de cet échange de service, voici un modèle présentant les lignes directrices, qui
doivent être adaptées au contexte propre à l’institution et à ses besoins. Les sujets abordés ici
regroupent les points généraux d’un exercice de planification stratégique et ne constituent pas un modèle
unique à respecter de façon absolue.
Voici les six étapes recommandées pour effectuer soi-même un plan stratégique :
􀂃 Étape 1 – Planifier le déroulement du processus
􀂃 Étape 2 – Comprendre le contexte
􀂃 Étape 3 – Ouvrir la discussion sur la mission, la vision et les valeurs
􀂃 Étape 4 – Passer en revue les forces et les faiblesses, les menaces et les possibilités (appelées
aussi opportunités) – Réalisation d’une grille FFMO
􀂃 Étape 5 – Ouvrir la discussion au sujet des options stratégiques et des objectifs
􀂃 Étape 6 – Prioriser les actions à mettre à exécution (calendrier et personnes clés)
La structure est la suivante : la description de cette étape (Quoi ?), les participants visés (Qui ?) et les
fiches de base pour appuyer les gestionnaires dans la réalisation (Comment ?). Ces fiches seront
remplies par les participants. On suggère aussi d’inscrire la date à laquelle le processus a été enclenché
et celle à laquelle il a été révisé. Pour la suite, il est important de valider le plan stratégique avec les
autres décideurs, d’en conserver des exemplaires et de mettre en place un suivi. Le contenu de ce
modèle provient pour l’essentiel de Janet Shapiro (Boîte à outils planification stratégique62) et de Carter
McNamara (Strategic Planning63). Les autres sources sont indiquées dans les tableaux correspondants.
62 Boîte à outils sur la planification stratégique, CIVICUS : Alliance mondiale pour la participation citoyenne.
63 Strategic Planning (in nonprofit or for-profit organizations).
138
ION
Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
SECTION I – LES ÉTAPES DE RÉALISATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE
Étapes
Étape 1 –
Planifier le
déroulement du
processus
Quoi ? Se doter d’un calendrier dont la date ultime est le dépôt du plan
pour approbation par le CA. Cela peut exiger de 8 à 12 mois de
travail. Ce calendrier devrait indiquer les périodes de travail pour
les cinq étapes qui suivent et nommer un responsable pour
chacune d’elles. C’est à cette étape que l’on choisit ou non
d’avoir recours à un facilitateur ou un consultant.
Qui ? L’équipe de direction du projet ou de l’organisation (incluant les
membres du CA).
Comment ? Le calendrier de la réalisation d’un plan stratégique figure à la
section suivante.
Étape 2 –
Comprendre le
contexte
Quoi ? Exercice qui exige une discussion réelle où tous les participants
échangent sur la façon dont ils souhaitent que le plan se réalise.
Les attentes doivent être bien établies et les membres participants
nommés.
Qui ? Tous les membres du personnel et du CA : le personnel
administratif devrait participer si l’on juge qu’il a besoin de
comprendre les problèmes de l’organisation.
Comment ? Un exercice préalable est utile pour permettre à chacun de se
préparer avant d’échanger avec le groupe. La fiche Travail
préparatoire individuel figure à la section suivante.
Étape 3 –
Ouvrir la
discussion au sujet
de la mission, de la
vision et des
valeurs
Quoi ? L’exercice sera plus efficace si tous les participants à la
planification stratégique se réunissent pour une session de travail
de trois à quatre heures où un animateur (le facilitateur ou un
membre qui connaît la démarche) gère la discussion et cherche
le consensus.
Qui ? Tous les membres du personnel et du CA. Il est crucial que tous
participent, y compris le personnel administratif, car il est probable
que cette discussion amène à opter pour une série de principes
de fonctionnement – en d’autres mots, chacun doit comprendre
pourquoi toutes les personnes travaillant au projet ou dans
l’organisation devraient adopter le comportement choisi.
Comment ? Les lignes directrices pour animer les rencontres (voir pages
suivantes) exposent les grands principes à garder en tête pour
assurer un fonctionnement optimal de ces échanges.
139
ION
Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
Étape 4 –
Passer en revue les
forces et les
faiblesses, les
menaces et les
possibilités
(appelées aussi
opportunités) –
Réalisation d’une
grille FFMO
Quoi ? Exercice qui peut être jumelé à l’étape précédente pour dresser le
diagnostic organisationnel de l’institution.
Qui ? Le personnel chargé de la programmation ou les professionnels –
y compris le personnel administratif pour les discussions traitant
des forces et faiblesses de l’organisation vues de l’interne.
Comment ? Afin de réaliser les étapes 3 et 4 en un temps raisonnable, on
recommande de mener au préalable l’exercice Réalisation d’une
grille FFMO (voir section suivante).
Étape 5 –
Ouvrir la
discussion au sujet
des options
stratégiques et des
objectifs
Quoi ? La durée de cette étape variera selon le degré de consensus
atteint aux étapes précédentes. Ici, il est crucial de revenir à la
vision, aux valeurs et à la mission définis à l’étape 3. Il est
probable que l’on modifie certains mots ou éléments par suite de
l’ébauche du diagnostic et de la discussion sur les options
stratégiques. Par exemple, les participants peuvent s’apercevoir
qu’un élément ne figure plus dans les options et qu’il faut donc le
supprimer dans la mission.
Qui ? Les professionnels et les membres du CA.
Comment ? Les principes de base pour définir les objectifs déterminent un
cadre commun pour suggérer et structurer les buts à atteindre.
Étape 6 –
Prioriser les
actions à mettre à
exécution
(calendrier et
personnes clés)
Quoi ? Ce tableau deviendra l’outil de suivi essentiel à la mise à jour du
plan stratégique. Il détermine clairement les activités à mener
pour réaliser chacun des objectifs du plan stratégique, les actions
à poser et les ressources à y consacrer.
Qui ? Les dirigeants avec l’apport du personnel.
Comment ? Le calendrier des actions à entreprendre (voir section suivante)
Le questionnaire visant à vérifier la qualité du plan stratégique est
remis à tous les participants en vue de valider sa conformité avec
les besoins de l’institution et obtenir l’accord final du groupe de
travail.
Source : Janet Shapiro, Boîte à outils sur la planification stratégique, p. 9.
140
ION
Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
SECTION II – LES FICHES DE BASE
Étape 2 − Comprendre le contexte
Travail de préparation pour le développement d’un plan stratégique – individuel64
Ce questionnaire permettra aux participants de se préparer afin que leur contribution soit vraiment utile
au processus.
Se concentrer sur le contexte de l’institution :
1. Que s’est-il passé au cours des trois dernières années dans l’environnement extérieur de l’institution
qui pourrait affecter notre travail en tant qu’institution muséale ?
2. Quels défis et quelles menaces (risques) peut rencontrer notre institution dans l’environnement
extérieur ?
3. De quelles possibilités présentes dans l’environnement devrions-nous profiter afin de :
− rendre notre institution plus durable ?
− nous aider à réaliser notre vision ?
4. Quelles informations pensez-vous devoir partager avec les autres au cours du processus de
planification stratégique ?
Réfléchir à notre institution :
5. Quelles sont les forces majeures de notre institution ?
6. Quelles faiblesses empêchent notre institution de réaliser sa vision ?
7. Selon vous, sommes-nous suffisamment clairs par rapport à notre vision, nos valeurs et notre
mission ? Mettez par écrit ce que vous pensez de notre vision, nos valeurs et notre mission.
8. Quels défis n’avons-nous pas su relever au cours des deux ou trois dernières années et pourquoi ?
9. Quels défis avons-nous relevé avec succès au cours des deux ou trois dernières années et qu’est-ce
qui nous y a aidé ?
10. À vos yeux, quel devrait être le résultat le plus important à émerger de ce processus de planification
stratégique ? Pourquoi croyez-vous que ce soit si important ?
64 Source : Janet Shapiro, Boîte à outils sur la planification stratégique, p. 15-17.
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Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
Étape 3 − Ouvrir la discussion sur la mission, la vision et les valeurs
Lignes directrices pour animer la rencontre65
Ces étapes franchies, l’équipe responsable de la planification est prête à planifier le processus lui-même
et à définir un échéancier.
Voici les points clés à garder à l’esprit et à communiquer.
􀂃 Sachez quels résultats vous voulez obtenir – penser à des résultats clairs pour pouvoir développer un
plan stratégique.
􀂃 Sachez quels points doivent être traités pour y arriver – vous devez savoir à quelles étapes il faut y
travailler.
􀂃 Sachez quels problèmes supplémentaires devront être discutés dans le temps dont vous disposerez.
􀂃 Etablissez un ordre de priorités raisonnable. Par exemple, ne consacrez pas une demi-heure à
discuter des valeurs, de la vision et de la mission, mais deux heures pour savoir si oui ou non
l’organisation a besoin de personnel administratif supplémentaire.
􀂃 Sans être inflexible, essayez de respecter la durée prévue pour chaque sujet à l’agenda.
􀂃 Assurez-vous de consigner ce qui se dit et, surtout, d’enregistrer les éléments sur lesquels vous vous
mettez d’accord. Cela ne signifie pas qu’il faut tout noter, mais plutôt enregistrer les discussions et les
décisions importantes.
􀂃 Que vous décidiez ou non de faire appel à un facilitateur extérieur (ce que nous recommandons
vivement), assurez-vous que quelqu’un a la responsabilité de présider chaque session – une
personne qualifiée pour jouer ce rôle de manière appropriée.
􀂃 Prévoyez des étapes avec tous les participants – tout le monde doit se rallier à votre cause, et pas se
contenter de travailler. L’apport de chacun est essentiel à la réussite du projet.
􀂃 Si vous avez demandé aux participants de réaliser un travail préparatoire, assurez-vous d’en prendre
compte dans l’échéancier afin qu’ils sentent que leurs efforts sont appréciés.
􀂃 Autres :
65 Source : Janet Shapiro, Boîte à outils sur la planification stratégique, p. 18.
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Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
Étape 4 − Passer en revue les forces et les faiblesses, les menaces et les possibilités (appelées
aussi opportunités) : Réalisation d’une grille FFMO
Principes de base
􀂃 Débuter par une réflexion individuelle, puis l’enrichir des propos des autres intervenants de
l’institution.
􀂃 Observer l’ensemble des facteurs comme des éléments en évolution.
􀂃 Appuyer les facteurs sur des faits, et non uniquement sur des impressions.
Forces
Les facteurs suivants favorisent le succès de
l’institution, par exemple :
􀂃 la réputation de l’institution
􀂃 la richesse de la collection
􀂃 la fidélité du public
􀂃 un personnel de vente bien formé à la boutique
Faiblesses
Les facteurs suivants nuisent à la capacité de
l’institution d’atteindre ses objectifs à court, moyen
et long terme, par exemple :
􀂃 des outils de conservation désuets
􀂃 la situation géographique éloignée
􀂃 un CA peu impliqué
Menaces
Les facteurs suivants représentent des obstacles
qui empêchent l’institution de réaliser ses objectifs,
en ce moment ou à l’avenir, par exemple :
􀂃 le contexte politique défavorable
􀂃 la croissance des concurrents en loisirs
culturels dans la région
􀂃 l’engouement pour les nouvelles technologies
qui exigent de la part des musées des
investissements majeurs
􀂃 le départ annoncé d’un administrateur
Opportunités
Les facteurs suivants offrent l’occasion d’accroître
le rayonnement de l’institution, par exemple :
􀂃 la réalisation d’un reportage sur la collection
􀂃 l’augmentation de la population grâce à la
réouverture d’une industrie de la région
􀂃 une volonté de partenariat et d’échanges avec
une autre institution
􀂃 le dixième anniversaire de l’institution
Pour une efficacité optimale de la grille FFMO, on recommande de respecter deux règles :
􀂃 Se concentrer sur des solutions utiles, voire idéales, et non sur les difficultés de réaliser les idées
émises.
􀂃 Éviter d’avoir une attitude fataliste, comme d’affirmer qu’avec le peu de ressources disponibles, il est
impossible d’influencer le cours des événements.
Maintenant que les différents facteurs ont été bien cernés et classés, c’est le moment d’utiliser cette grille
avec les pratiques de gestion, surtout lors de la planification stratégique. Il est alors possible d’élaborer
des méthodes préventives, des solutions pour améliorer les situations déficientes et des moyens pour
assurer le succès.
Source : Une explication des quatre fiches techniques en quatre réponses, SYSFAL, Secrétariat permanent de la formation en
alternance.
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Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
LA GRILLE FFMO
Nom de l’institution :
Date de création :
Date(s) de révision :
Forces
Faiblesses
Menaces
Opportunités
Remarque :
144
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Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
Étape 5 − Ouvrir la discussion au sujet des options stratégiques et des objectifs
Principes de base pour définir les objectifs
On distingue deux types d’objectifs66:
􀂃 L’objectif général, qui se définit comme le cumul des bénéfices dont les bénéficiaires pourront
profiter si le travail de développement est une réussite.
􀂃 L’objectif immédiat, qui décrit la situation spécifique que le projet ou l’institution espère créer.
Les objectifs SMART67 se définissent ainsi :
S Spécifiques : Les objectifs ne doivent pas être vagues ou porter à fausse interprétation.
M Mesurables : Quantifier les résultats permet de mesurer facilement si l’objectif est atteint. Il faut
cependant être vigilant, car il peut être difficile de quantifier certains objectifs, ou cela peut être
peu pertinent. De plus, des objectifs trop précis peuvent masquer l’importance des efforts. C’est
pourquoi il faut toujours situer l’objectif dans la zone de résultats à atteindre.
A Atteignables : Même si les attentes sont grandes, les objectifs doivent demeurer raisonnables et
tenir compte des ressources, tels que les ressources financières, humaines et matérielles, sans
oublier le temps dont le groupe de travail dispose.
R Réalistes : Des objectifs réalisables sont davantage motivants pour l’ensemble du groupe de
travail : il faut donc tenir compte de la charge de travail de chacun et du temps que l’institution est
prête à accorder pour réaliser l’objectif.
T Défini dans le temps : Fixer une date limite crée un sentiment d’urgence et donne l’élan pour
passer à l’action. Les échéanciers permettent en outre aux gestionnaires d’assurer un meilleur
suivi.
Les gestionnaires très engagés et enthousiastes devant la croissance de leur institution ont souvent
tendance à fixer de nombreux objectifs. Mais, plus ils en accumulent, moins ils auront de temps à y
consacrer et, par conséquent, moins ils les atteindront. Il est donc préférable de n’en fixer que quelquesuns,
très pertinents, pour rendre l’institution plus performante.
66 Janet Shapiro, Boîte à outils sur la planification stratégique, p. 41. Le mot organisation a été remplacé par
institution.
67 Bob Nelson et Peter Economy, Le Management pour les nuls, p. 148-150.
ION
Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
Étape 6 − Prioriser les actions à mettre à exécution (calendrier et personnes clés)
1. Le plan des actions à entreprendre du plan stratégique
Niveau de
priorités
(1, 2, etc.)
Activités à réaliser Objectifs Constats Plan d’action et
échéanciers
Ressources humaines et
matérielles requises
􀀹
Suivi
Date de création :
Date de révision :
Responsable :
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Outil 9. Modèle adaptable pour la réalisation d’un plan stratégique
2. Questionnaire pour vérifier la qualité du plan stratégique
Énoncé Absolument Peut-être /
Incertain
Absolument
pas
Le plan stratégique et les activités qui en découlent sont
cohérents avec la mission de l’institution.
􀂉 􀂉 􀂉
Le plan stratégique est conforme aux normes du secteur
muséal, aux règles d’éthique de l’institution et il respecte
les différentes parties prenantes.
􀂉 􀂉 􀂉
Le plan stratégique traduit l’écoute des besoins des
communautés visées par ses activités et ses services.
􀂉 􀂉 􀂉
Le plan stratégique tient compte autant des facteurs
internes qu’externes à l’institution.
􀂉 􀂉 􀂉
Le plan stratégique détermine clairement les priorités
des prochaines années et les objectifs à atteindre.
􀂉 􀂉 􀂉
Des ressources financières, humaines et matérielles
sont allouées pour réaliser le plan stratégique selon un
délai et des efforts raisonnables.
􀂉 􀂉 􀂉
Le plan est rédigé de manière accessible et concise
pour le bénéfice des diverses parties intéressées
(bailleurs de fonds, partenaires financiers, etc.)
􀂉 􀂉 􀂉
Le processus menant au plan stratégique intègre une
méthode de suivi et d’évaluation régulière permettant de
constater les progrès et la réalisation des objectifs.
􀂉 􀂉 􀂉
Le CA, la direction et le personnel s’entendent tous
quant à la pertinence du plan stratégique et sa
cohérence avec la réalité de l’institution.
􀂉 􀂉 􀂉
Source : Carter McNamara (ed.), Checklist for a planning assessment for a non-profit-organization.
147
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Outil – Chapitre 4 Aide-mémoire
10. Facteurs à considérer pour élaborer la programmation
Chaque institution oriente le choix de sa programmation selon des critères distinctifs. Voici des facteurs
clés à considérer pour explorer les différents thèmes, produits ou occasions liés à la programmation
annuelle.
La cohérence avec la mission
La programmation doit servir le mandat de
l’institution, sa vision et ses valeurs. Elle appuie et
véhicule la raison d’être de l’institution dans
l’ensemble de ses activités. Si certaines
propositions ne semblent pas, à priori, compatibles
avec elle, il faut trouver l’angle approprié pour les
intégrer harmonieusement. De même, la nouvelle
programmation devrait s’inscrire habilement dans le
parcours des dernières années.
La concordance avec le public
Comme l’institution muséale est un lieu public, il
faut tenir compte de la diversification de la
clientèle et adapter les activités selon les
caractéristiques des publics – le public fidèle, le
public ponctuel et aussi le public potentiel.
Chaque activité ou aspect de la programmation
doit être adapté au public souhaité.
La mise en valeur des collections et du patrimoine
conservé
La programmation devrait surtout s’inspirer de la
collection ou du patrimoine mis en valeur. En effet,
comme le groupe de travail possède déjà
l’expertise, les objets et le matériel, cela évitera un
surplus de travail administratif. Il peut suffire de
changer l’angle d’interprétation pour redécouvrir la
collection et raviver l’intérêt de la communauté.
Le renouvellement des approches
muséographiques
Une programmation va à la rencontre de tous
les publics de l’institution. Il faut donc maintenir
leur intérêt en variant les modes de
communication et d’information et en faisant
preuve d’innovation et d’originalité dans la façon
de mettre en oeuvre la programmation.
L’expertise du groupe de travail
Pour maintenir la confiance du public quant à la
qualité de l’information, il est primordial que le
groupe de travail ait l’expertise pour traiter
adéquatement le sujet concerné. Sinon, il faudra
suivre des formations et faire appel à des
spécialistes (historiens, commissaires,
conservateurs, scientifiques, etc.)
L’interaction avec ses réseaux, ses partenaires et
sa communauté
La programmation permet de jouer un rôle actif
auprès de ceux-ci. Il y a donc lieu d’offrir des
activités qui permettent d’interagir avec eux pour
qu’ils deviennent parties prenantes : colloque,
journées d’étude, visites de groupes, activités
éducatives, etc.
Le respect des impératifs organisationnels et des
engagements
Il faut tenir compte des composantes matérielles
entourant la réalisation : prêts et emprunts d’objets,
conservation, aménagement des espaces, etc. De
plus, les engagements déjà conclus doivent être
respectés, comme la location d’espace pour un
autre événement.
Le respect des moyens financiers
Peu importe les caractéristiques de la vision, les
limites budgétaires obligent à faire des choix. La
programmation ne doit pas faire obstacle aux
autres activités prévues et mettre en péril la
situation financière de l’institution.
Source : Roland Arpin, Le Musée de la civilisation : concepts et pratiques, p. 49.
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Outil – Chapitre 5 Aide-mémoire
11. Processus type de recrutement et d’embauche pour un poste de coordination (ou de
direction générale)68
Voici une illustration du processus de recrutement et d’embauche suivi par le conseil d’administration
d’une organisation en vue de pourvoir un poste de coordination.
La définition du besoin
1. Le CA évalue les besoins de l’organisation. La description de tâches est mise à jour en fonction
des besoins et des attentes pour le profil recherché.
2. Le CA prend la décision d’ouvrir un concours en vue de combler le poste. Il adopte une résolution
à cet effet.
Le recrutement
3. Le CA définit le mandat et la composition du comité de sélection, incluant la nomination d’une
personne substitut au besoin.
4. Le comité de sélection identifie des sources de recrutement appropriées et sollicite des
candidatures.
La sélection
5. Le comité de sélection prend connaissance des dossiers de candidature et présélectionne, en
fonction des critères préétablis, des candidats/es à recevoir en entrevue.
6. Le comité de sélection prépare les entrevues (grille d’entrevue, grille d’analyse, déroulement,
etc.)
7. Le comité de sélection convoque les personnes dont la candidature a été retenue à la
présélection et les reçoit en entrevue.
Après cette étape, si le comité considère que les candidats/es rencontrés ne permettent pas de
combler le poste, il peut reprendre le processus et solliciter de nouvelles candidatures. Mieux
vaut prendre quelques semaines de plus pour trouver un/e candidat/e correspondant aux critères
préétablis plutôt que faire des compromis. À long terme, cela ne comporte aucun avantage pour
l’organisation.
8. Le comité de sélection effectue un choix et soumet une recommandation au CA.
9. Le CA, par voie de résolution, prend une décision relativement à l’embauche d’une personne
pour une période d’essai à durée déterminée.
10. Le comité de sélection avise les personnes dont la candidature n’a pas été retenue.
L’accueil et l’embauche
11. Le CA et l’équipe de travail accueillent la nouvelle personne.
12. Le CA identifie les objectifs ou les critères à évaluer durant la période d’essai.
13. Le CA mandate une personne pour expliquer à la nouvelle recrue les critères et objectifs évalués
au cours de la période d’essai. Puis, le CA, par voie de résolution, procède à l’embauche
définitive si la recrue répond aux critères de la période d’essai. Dans le cas contraire, le CA
reprend le processus de recrutement et de sélection.
68 CSMO, Économie sociale, Action communautaire et le Centre St-Pierre. « Outil 4 : Le recrutement et la sélection
du personnel », Boîte à outils : Gestion des ressources humaines, p. 4-6.
149
ION
Outil – Chapitre 5 Modèle
12. Évaluation des besoins en ressources humaines
La phase de la planification des ressources humaines demande de dresser la liste des ressources
actuelles, pour ensuite déterminer les besoins. Ainsi, après analyse, les dirigeants pourront envisager
des solutions et fixer des objectifs. Voici un exemple d’un plan en ressources humaines adapté du site
Web de l’Association des musées canadiens.
Sujets Ressources actuelles Commentaires Objectifs
opérationnels
Plan stratégique La partie des ressources
humaines semble faible
Reprendre la partie sur les
ressources humaines
Organigramme Ne comprend pas les
bénévoles
À refaire
Personnel
À temps plein
À temps partiel
Bénévoles
Bénévoles actifs
Postes non comblés
Employés
Bénévoles
2 : un directeur et un
directeur des collections
37,5 h/semaine chacun
1 : agente d’éducation
20 h/semaine
167
10 : 5 au service de
l’éducation : 5 h/semaine
en moyenne; 2 à la gestion
des collections : 7
h/semaine en moyenne ; 3
à la boutique :
14 h/semaine en moyenne
0
0
L’employée désirerait
plus de soutien.
Discuter des moyens à
prendre et des
ressources nécessaires
pour mieux intégrer les
bénévoles
Engager une secrétaire à
temps partiel d’ici 2000 ?
Des rencontres
hebdomadaires seront
fixés avec le DG.
Entreprendre des
démarches pour accueillir
un stagiaire sous sa
responsabilité d’ici mars
2000 ?
Roulement de
personnel
Personnel
Occasionnel
Bénévoles
Directeur en poste (5 ans)
Directeur des collections
en poste (2 ans)
Agent d’éducation
remplacé tous les 2 ans
depuis 10 ans
Étudiants (nouveaux
chaque été)
Ne sait pas
Étudier les raisons de ce
roulement
Jamais de suivi pour les
bénévoles. Il faudrait un
meilleur contrôle.
Établir un système pour
mieux connaître les
motivations de la nonreconduction
l’été suivant.
Responsable :
Date de conception du plan : 00/00/0000 Date de révision : 00/00/0000
Source : Association des musées canadiens, « Modèle d’aide-mémoire », Principes directeurs en matière de ressources humaines :
Section 1 – Évaluation des besoins de ressources humaines.
150
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Outil – Chapitre 5 Aide-mémoire
13. Contenu d’une description de poste
Les questions à se poser
􀂃 Pourquoi un employé est-il affecté à cette fonction ?
− Quels bénéfices retirent le public et les parties prenantes des services offerts par l’employé ?
− Comment cette fonction soutient-elle la direction de l’institution ?
􀂃 Que fait concrètement un employé affecté à cette fonction ?
− Quelles sont les tâches et les activités spécifiques ?
− Quelles sont les résultantes de ces tâches et activités ?
􀂃 Comment un employé s’acquitte-t-il de cette fonction ?
− Quels sont les techniques, outils et méthodes nécessaires pour accomplir ces tâches ?
􀂃 Quelles qualifications faut-il pour s’acquitter de cette fonction ?
− Quels sont les compétences, savoirs, habilités et capacités physiques exigés ?
Le contenu
Chacun des numéros (de 1 à 8) est utilisé dans l’exemple à la page suivante pour illustrer la démarche :
􀂃 Le titre du poste (1) : Il doit refléter le travail effectué; s’assurer qu‘il est bien conforme aux
responsabilités.
􀂃 Le but et les objectifs du poste (2) : Donner une description courte en parallèle avec la mission
de l’institution et les résultats attendus pour ce poste.
􀂃 La supervision (3) : Il est important d’indiquer la place qu’occupe ce poste dans la hiérarchie de
l’institution. Par exemple, de qui relève-t-il ? À qui rend-il des comptes ?
􀂃 Les compétences professionnelles (4) : Elles reflètent les diverses tâches que le titulaire du
poste doit être en mesure d’accomplir, en conformité avec les exigences de son métier, de sa
profession ou de sa fonction. Toutes les activités quotidiennes y figurent.
􀂃 Les compétences personnelles (5) : Il s’agit des habiletés et qualités (personnalité, attitudes) que
le titulaire doit posséder et démontrer pour s’acquitter de ses responsabilités et de ses tâches.
􀂃 Les exigences (6) : Elles ont trait à l’expérience, aux connaissances et à la formation générale.
􀂃 Autres considérations (7) : Par exemple, il faut tenir compte des traits de personnalité essentiels
pour s’intégrer au groupe de travail ou des valeurs à promouvoir pour bien représenter l’institution.
􀂃 Le responsable et la date de la révision (8) : Indiquer la personne responsable, la date
d’émission et celle de la de révision.
Source : Maureen Matthew, Jobs description tool kit, p. 3; Conseil des ressources humaines du secteur culturel, Gestion des
ressources humaines : Embaucher des travailleurs et travailleuses indépendants et Gestion des ressources humaines : Recruter les
bonnes personnes.
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Outil 13. Le contenu d’une description de poste
EXEMPLE DE DESCRIPTION D’UN POSTE POUR UN GUIDE-ANIMATEUR
Guide-animateur (1)
Le Musée a pour mission de faire connaître, de promouvoir et de rendre accessible la production des
artistes en arts visuels. Afin d’y répondre, l’institution a développé le service de l’action éducative. Ce
programme vise surtout les groupes scolaires. Les activités de ce programme sont présentées par des
guides-animateurs et des bénévoles qui ont comme objectif principal de favoriser la découverte, la
compréhension et l’appréciation des collections et des expositions en faisant appel à l’intellect, aux sens
et aux émotions (2).
Le titulaire, qui relève de la coordonnatrice des programmes éducatifs (3), a développé les compétences
professionnelles suivantes69 (4) :
􀂃 Planifier l’animation
‐ Élaborer ou personnaliser le scénario de l’activité
‐ Se familiariser avec les oeuvres retenues et les profils des visiteurs en vue de l’animation
􀂃 Participer à la conception et à la réalisation du matériel didactique
‐ Développer et expérimenter ses documents et outils pédagogiques (les trousses éducatives et le
matériel des ateliers)
‐ Produire à l’interne le matériel didactique
􀂃 Animer
‐ Mettre en oeuvre des activités d’animation à partir des scénarios et des visites
‐ Encourager les visiteurs à revenir au musée et à visiter d’autres musées (annoncer les
expositions futures, dissiper les préjugés, etc.)
Le titulaire devra posséder les compétences personnelles suivantes (5) :
􀂃 Capacité de travailler en équipe : travailler avec des gens de milieux divers
􀂃 Polyvalence : acquérir de nouvelles connaissances et parfaire ses compétences dans le cadre de ses
fonctions afin de réaliser des mandats élargis
Exigences minimales (6) :
􀂃 Scolarité : diplôme d’études secondaires
􀂃 Expérience : un an d’expérience de travail pertinent auprès du public
􀂃 Bilinguisme
Autres considérations (7) :
􀂃 Faire preuve de politesse dans les rapports avec le public
􀂃 S’habiller de manière convenable pour les présentations (pas de jeans)
Responsable Date d’émission Date de révision (8)
69 Line Coté et Denis Samson, « Dictionnaire des compétences spécifiques », section 4b, Guide de planification
stratégique des ressources humaines dans le secteur muséal, p. 15-16.
152
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Outil – Chapitre 5 Modèle
14. Les éléments de base d’un contrat de travail : un exemple
Voici un exemple de contrat de travail pour une personne salariée70.
Le présent contrat s’applique selon les conditions qui prévalent dans la politique des conditions de travail
de _____________________________ (nom de l’organisation).
Il est convenu ce qui suit entre
________________________________________________________
(Nom de l’organisation)
et
________________________________________________________
(Nom de la personne salariée)
________________________________________________________
(titre du poste) (statut d’emploi)
La personne salariée s’engage à respecter les rôles et les tâches liées au poste de
________________________________ (titre du poste), dont le détail figure dans la description de tâches
annexée à ce document.
L’employeur s’engage à verser une rémunération brute de _______ $/heure, à raison de _______ heures
par jour et de _______ jours/semaine. L’employeur s’engage également à renouveler ce contrat
d’embauche chaque année, en début d’année financière (sauf pour les contractuels/les) et après
évaluation.
Ce contrat s’applique du __________________ au __________________.
En foi de quoi, les parties ont signé, à __________________ (municipalité), ce contrat le
__________________. (date, année)
__________________________ __________________________
Personne salariée Nom + titre du mandataire
Ancienneté reconnue : ____________________ Expérience reconnue (années) : ___________________
Particularités : ________________________________________________________________________
70 Source : Comité sectoriel de main-d’oeuvre (CSMO), Économie sociale, Action communautaire et le Centre St-
Pierre. « Outil 3 : Politique de conditions de travail », Boîte à outils : Gestion des ressources humaines, p. 3-107.
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Au besoin, plusieurs éléments peuvent s’ajouter, par exemple :
􀂃 Les noms et les coordonnées des parties prenantes
􀂃 La date d’embauche
􀂃 Le titre du poste
􀂃 Le numéro d’assurance sociale
􀂃 L’adresse et le numéro de téléphone
􀂃 La date de l’entrée en fonction
􀂃 La conformité à exercer son travail selon les normes de la profession
􀂃 Une brève description des responsabilités (si nécessaire, la mention suivante : d’autres tâches
connexes pourraient être assignées), ou mettre la description du poste en annexe
􀂃 Les conditions spécifiques : utiliser son propre véhicule, être prêt à voyager, etc.
􀂃 Le salaire à l’embauche : le montant, le mode de versement et les retenues à la source
􀂃 Les avantages sociaux, le cas échéant
􀂃 La période d’essai : la durée, les conditions rattachées et l’évaluation
􀂃 Les démissions et les renvois : les conditions à respecter, telles que le préavis
􀂃 Les vacances et les congés
􀂃 La supervision : sous la responsabilité de quel employé et/ou en étroite collaboration
􀂃 Le statut de l’emploi : temps plein, nombre d’heures, et période de travail si le contrat est à durée
indéterminée
􀂃 L’horaire de travail
􀂃 L’obligation de loyauté
􀂃 L’engagement de confidentialité
􀂃 Le respect de l’entente en toute bonne volonté
􀂃 Les clauses spécifiques si applicables : non-sollicitation, non-concurrence, etc.
􀂃 Les clauses spécifiques pour les contractuels : droits d’auteur, indemnisation, fin de l’entente,
licence, gestion des dépenses et résiliation
􀂃 L’engagement de l’employeur à respecter la législation et l’équité en matière d’emploi
􀂃 Les procédures et la juridiction compétente en cas de conflit concernant le contrat de travail
􀂃 La déclaration : compréhension et acceptation des conditions
Pour de plus amples information, consulter les ressources suivantes :
􀂃 Sur le site Internet du Conseil des ressources humaines du secteur culturel (CRHSC), le
guide Gestion de ressources humaines : Embaucher des travailleurs et travailleuses
indépendants, section « Outil RH ».
− Lien direct : http://www.culturalhrc.ca/hrtools/pdfs/CHRC-HR_Tools-
Independent_Contractors-fr.pdf (Réf. du 17 août 2010)
􀂃 Sur le site internet du Comité Sectoriel de main-d’oeuvre – Économie sociale, Action
communautaire (CSMO), Boîte à outils : Gestion des ressources humaines section « Outils ».
− Lien direct :
http://www.csmoesac.qc.ca/uploads/documents/menu_sections/boite_a_outils_-
_gestion_des_ressources_humaines1.pdf (Réf. du 17 août 2010).
154
ION
Outil – Chapitre 5 Aide-mémoire
15. Articles de base d’une politique de conditions de travail
Voici une liste des articles d’une politique de conditions de travail, selon le modèle de la Boîte à outils :
Gestion des ressources humaines71.
Article 1 – Identification des parties et but de la politique de conditions de travail
1.1 Les parties
1.2 But du contrat
1.3 Durée
1.4 Convention
1.5 Application
Article 2 – Définition des termes
2.1 Employeur
2.2 Personne salariée
2.3 Politique de conditions de travail
2.4 Contrat de travail
2.5 Gestionnaire / responsable
Article 3 – Politique d’embauche
3.1 Comité de sélection
3.2 Responsabilités
3.3 Candidature d’un membre du personnel
3.4 Implication au sein de l’organisation
3.5 Choix d’une candidate ou d’un candidat
3.6 Procédure
Article 4 – Période d’essai et d’évaluation
4.1 Période d’essai
4.2 Évaluation
Article 5 – Ancienneté
5.1 Application de l’ancienneté
5.2 Cumul de l’ancienneté
5.3 Gel de l’ancienneté
5.4 Perte de l’ancienneté
Article 6 – Mise à pied et licenciement
6.1 Mise à pied
6.2 Licenciement
6.3 Mécanisme
6.4 Rappel
Article 7 – Heures de travail
7.1 Semaine normale de travail
7.2 Flexibilité de l’horaire
7.3 Temps supplémentaire
7.4 Repas et pause café
71 Source : Comité sectoriel de main-d’oeuvre (CSMO), Économie sociale, Action communautaire et le Centre St-
Pierre. « Outil 3 : Politique de conditions de travail ».
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Outil 15. Les articles de base d’une politique de conditions de travail
Article 8 – Congés fériés et payés
8.1 Nombre
8.2 Congés mobiles
8.3 Conditions d’accès
8.4 Congés férié coïncidant avec des vacances annuelles, etc.
8.5 Travail lors d’un congé férié (CNT)
8.6 Particularités du congé de la fête nationale (CNT)
Article 9 – Congés sociaux
9.1 Décès
9.2 Mariage
9.3 Congé de maladie et personnel
Article 10 – Obligations familiales et congés parentaux
10.1 Congé de maternité ou d’adoption (CNT)
10.2 Congé de paternité
10.3 Congé parental
10.4 Congés pour obligations parentales et familiales
Article 11 – Congés sans solde
Article 12 – Vacances annuelles
Article 13 – Évaluation de la personne salariée
13.1 Moment de l’évaluation et processus de recommandation
13.2 Modèle de politique d’évaluation du rendement
Article 14 – Résiliation du contrat
14.1 Départ
14.2 Congédiement
14.3 Avis de cessation
Article 15 – Mésententes sur l’interprétation et application du contrat
15.1 Définition
15.2 Procédures
Article 16 – Mésententes entre les personnes salariées
16.1 Définition
16.2 Procédures
Article 17 – Harcèlement psychologique
17.1 Principes
17.2 Objectifs
17.3 Définition
17.4 Champ d’application
17.5 Engagement de l’organisation
17.6 Moyens d’action
17.8 Mécanisme de traitement et procédures
17.9 Responsabilité partagée
Article 18 – Politique salariale
Article 19 – Avantages sociaux
156
ION
Outil 15. Les articles de base d’une politique de conditions de travail
Article 20 – Perfectionnement
Article 21 – Disponibilité
Article 22 – Politique de frais de déplacement et de séjour
22.1 Repas
22.2 Transport
22.3 Location de voiture
Article 23 – Accident de travail et CSST
Article 24 – Renouvellement de la politique de conditions de travail
On recommande fortement de consulter un modèle détaillé, comme la version intégrale de la « Politique
de conditions de travail » dans la Boîte à outils : Gestion des ressources humaines, dont ces pages
s’inspirent.
157
ION
Outil – Chapitre 6 Aide-mémoire
16. Aide-mémoire sur les situations courantes d’exposition aux risques
PRÉSENTATION
Voici les principaux risques auxquels l’institution pourrait être exposée, classés selon les trois grandes
familles de risques72 :
(Ce sont les principaux risques connus dans la littérature – chaque institution adaptera donc l’aidemémoire
à sa situation)
Risques d’ordre financier
􀂃 Fraude
− Détournements de fonds
− Vols de biens ou d’équipements
− Double facturation
− Utilisation à mauvais escient du nom ou du logo de l’organisme pour la collecte de fonds
􀂃 Mauvaise utilisation des fonds (Certaines subventions ou dons sont affectés à un projet précis par le
donateur ; il faut respecter sa volonté, sinon il faut rembourser.)
− Mauvaise allocation de sommes reçues pour un projet spécifique
􀂃 Non-respect des responsabilités fiscales
− Non-remise des déductions à la source sur les salaires (retards, amendes, etc.)
− Versement de montants inadéquats de taxes de ventes (TPS et TVQ)
􀂃 Non-respect des règles pour les organismes de bienfaisance enregistrés (OBE)
− Non-remise de rapports annuels à Revenu Canada
− Mauvaise utilisation du numéro d’enregistrement d’un OBE (gonfler la valeur des montants
reçus, fournir des reçus de dons pour du bénévolat, etc.)
􀂃 Manque de transparence dans la collecte de fonds
− Utilisation des fonds sollicités pour un événement à un autre événement
􀂃 Pertes sur les investissements
− Mauvaise utilisation des comptes bancaires réservés au maintien des actifs
− Placement du capital dans des véhicules financiers à haut risque
􀂃 Perte de biens matériels et de données
− Matériel en inventaire non sécurisé
− Données informatisées non protégées
− Dossiers d’expositions, d’employés ou autres, non sous clé
􀂃 Autres
72 Source : Nicole Bertrant et Lyn Brown, Gestion du risque : Un guide pour les organismes sans but lucratif et de
bienfaisance, p. 6-8.
158
ION
Outil 16. Un aide-mémoire sur les situations courantes d’expositions aux risques
Risques en matière de ressources humaines
􀂃 Gestion des employés
− Absence de documentation sur les processus de recrutement et d’embauche
− Non-vérification des références
− Absence d’évaluation écrite
− Absence de manuel de politiques et procédures
− Absence de description de tâches; description désuète ou mise à jour incomplète
− Absence d’évaluation de la direction générale par le CA
􀂃 Gestion des bénévoles
− Absence de description du rôle des bénévoles
− Absence de politique écrite de la gestion des bénévoles
− Absence d’un processus de recrutement
􀂃 Gestion du CA
− Absence de procès-verbal
− Approbation tardive des documents financiers
− Absence de politique de sélection des futurs membres
− Omission d’un document d’information sur l’institution lors de la nomination d’un nouveau
membre
􀂃 Autres
Risques en matière de ressources matérielles
􀂃 Assurances
− Absence ou insuffisance : assurances feu-vol, vandalisme, protection civile, protection des
administrateurs, etc.
􀂃 Matériel informatique
− Absence ou négligence de protection des copies de sûreté
− Protection anti-virus désuète
􀂃 Autres
159
ION
160
Outil – Chapitre 6 Modèle
17. Fiche de planification de la gestion des risques
Les questions à se poser
1. Qu’est-ce qui peut mal tourner ?
2. Comment l’institution serait-elle affectée ?
3. Que faut-il faire ?
4. Comment mettre cette solution en pratique ?
5. Comment la communiquer aux employés ?
L’identification du risque
􀂃 Quel est le risque possible ?
􀂃 Comment y répondre ?
􀂃 Quels résultats sont attendus de cette réponse ?
Le plan d’action
Qu’est-ce
qui sera
fait ?
Quelles
ressources
sont
nécessaires ?
Qui est la
personne
responsable ?
Quand cela
devrait-il être
terminé ?
Que faut-il
pour contrôler
le plan ?
Quand le rapport
devrait-il être
produit et à qui le
remettre ?
Plan développé par : Plan révisé par :
Date de développement : Date de révision :
Source : Nicole Bertrant et Lyn Brown, Gestion du risque : Un guide pour les organismes sans but lucratif et de bienfaisance, p. 17.
ION
Outil – Chapitre 7 Conseils
18. Conseils au directeur général pour encourager la collaboration des employés
Ces conseils d’ordre général ne peuvent tenir compte des particularités de certaines situations.
Encourager l’exercice du libre arbitre
Cette aptitude rend possible l’expression des
différences individuelles et diminue les tensions
de groupe. Elle inspire une conception
participative de l’organisme et une conception
positive de la nature humaine. Il s’agit de bien
encadrer les employés, et non de les laisser à
eux-mêmes, sans direction ni organisation, ce qui
entraînerait un climat de désordre et
d’éparpillement.
Considérer les personnes
L’aptitude à se préoccuper des besoins
individuels des employés, à agir à titre de mentor
ou d’accompagnateur permet de les aider à mieux
comprendre le sens des événements et de leurs
expériences professionnelles. Il importe toutefois
de rester centré sur les objectifs de l’organisation,
tout en tenant compte de leurs préoccupations
dans la gestion et dans la prise de décision.
Inspirer : insuffler une vision à partager
L’aptitude du directeur à développer une vision
stimulera les employés et les incitera à la réaliser.
S’il arrive à communiquer son optimisme quant à
l’atteinte des objectifs, il donne un sens au travail
à accomplir. La confiance dégagée encourage les
employés à garder une attitude positive.
Favoriser la stimulation intellectuelle
C’est l’aptitude à remettre en question certains
principes, à prendre des risques et à solliciter la
participation des employés. Quand le directeur
agit de la sorte, il stimule la créativité et
l’innovation au sein du groupe de travail.
S’engager comme un membre du groupe à
part entière
Étant donné la structure des petites organisations,
le directeur travaille en étroite collaboration avec
son personnel. Il joue un rôle clé : il doit intégrer
les objectifs de l’institution et se conformer aux
règlements qu’il a lui-même instaurés. Il doit être
le meilleur exemple de ce qu’il prône.
Favoriser l’émergence du sentiment du
« nous »
Cette pratique tend à diminuer l’agressivité entre
les individus et à créer des liens d’amitié. Le
directeur augmente ainsi le sentiment d’efficacité
personnelle des employés et leur sentiment
d’appartenance au groupe ainsi qu’à
l’organisation. Néanmoins, il lui faut garder son
objectivité et ne pas délaisser son rôle de
dirigeant au profit de la relation.
Assumer pleinement son autorité
C’est l’aptitude à reconnaître la contribution et les
qualités des individus, sans pour autant négliger
le recours à l’autorité au besoin. Le partage du
pouvoir est souvent perçu comme une pratique
encourageant la participation. Le personnel et les
administrateurs s’attendent à ce que le directeur
agisse de manière responsable et exerce son
pouvoir légitime : une trop grande tolérance
compromet le bon fonctionnement de
l’organisation et discrédite le mandat de la
direction.
Demeurer professionnel, constant et juste en
tout temps
Le directeur doit demeurer professionnel en
toutes circonstances pour garder le respect de
ses employés et sa crédibilité. Il doit veiller à ne
pas changer les règles selon la situation ou son
humeur. Une telle attitude provoquerait un
sentiment d’insécurité chez les employés.
Source : Estelle Morin et Caroline Aubé, Psychologie et management; Cultural Carriers Council Ontario, « Leadership and building
your team »; Bob Nelson et Peter Economy, Le management pour les nuls, p. 73-87.
161
ION
Outil – Chapitre 7 Conseils
19. Conseils pour stimuler les employés au quotidien
Conditions préalables
􀂃 Créer un environnement de travail sain.
􀂃 Établir un rapport de confiance entre le directeur et les employés.
􀂃 Démontrer que chacun apporte une contribution distinctive et qu’il n’est pas facilement
remplaçable.
Développer le sens des responsabilités
􀂃 Faire participer les employés à la description
de leur poste.
􀂃 Fixer des objectifs en collaboration pour qu’ils
puissent évaluer leurs progrès et leurs
résultats.
􀂃 Faire participer les employés à certaines
prises de décision, surtout si elles les
concernent directement.
􀂃 Valoriser l’initiative, même si celle-ci n’est pas
toujours concluante.
􀂃 Donner assez de latitude et d’indépendance,
cela favorise le perfectionnement des
employés sur les plans personnel et
professionnel.
Reconnaître l’apport du personnel
􀂃 Prendre le temps de démontrer son intérêt et
son appréciation du travail pour leur prouver
qu’ils sont une priorité de l’institution.
􀂃 Remercier et féliciter en précisant ce qui a été
apprécié dans le travail accompli.
􀂃 Répéter les commentaires positifs entendus à
leur égard.
􀂃 Installer un babillard de reconnaissance ou
faire circuler les commentaires positifs, les
succès et les événements marquants.
􀂃 Transmettre une lettre d’appréciation signée
par un membre significatif du CA.
Offrir du soutien
􀂃 Bien connaître ses employés : leurs forces,
leurs faiblesses et leurs objectifs à court et
long terme.
􀂃 Respecter ses engagements auprès d’eux : si
le directeur dit qu’il contribuera à une tâche, il
doit le faire.
􀂃 Consulter les employés souvent pour leurs
idées et leur en attribuer le mérite.
􀂃 Mentionner les aspects de leur rendement
qu’ils doivent améliorer pour les encourager à
performer.
􀂃 Ne pas hésiter à leur dire qu’ils font du bon
travail; ils ne le savent pas toujours.
Récompenser
􀂃 Souligner la contribution des employés.
􀂃 Offrir des avantages novateurs : horaire plus
flexible, travail à domicile de certains
dossiers, congé, etc.
􀂃 Partager les offres gratuites que reçoit
l’institution : billets de spectacles, invitations…
􀂃 Ne pas baser les primes uniquement sur la
performance. Un employé moyen peut
contribuer efficacement à l’institution par son
attitude.
Renforcer l’esprit d’équipe
􀂃 Proposer des activités sociales en dehors des
heures de travail pour souligner les efforts.
􀂃 Souligner les événements importants tant
d’ordre personnel que professionnel.
􀂃 Organiser une réunion d’équipe à l’extérieur
de l’institution.
􀂃 Renouveler le quotidien : activités, pause
imprévue, changements dans
l’aménagement…
􀂃 Être juste envers chacun pour éviter de créer
une hiérarchie entre les employés.
Encourager l’apprentissage
􀂃 Permettre aux employés d’accroître leurs
connaissances durant les heures de travail :
effectuer une recherche personnelle,
apprendre à l’interne par mentorat, etc.
􀂃 Demander quels formations, séances
d’information ou colloques ils souhaitent
suivre.
􀂃 Discuter avec eux de leurs objectifs de
carrière, de leurs points forts, puis des
aspects à améliorer. Terminer en proposant
une solution ou une démarche qui peut leur
être utile.
Source : Bob Nelson et Peter Economy, Le management pour les nuls, p. 109-124 passim.; Conseil RH pour le secteur
communautaire, « La rétention de personnel : Reconnaissance du personnel », InfoRH; Conseil des ressources humaines du
secteur culturel, « Gestion de ressources humaines : Gérer le rendement des employés » ; Banque de développement du Canada,
« Motiver vos employés sans vous ruiner ».
162
ION
Outil – Chapitre 7 Conseils
20. Tâches à déléguer en priorité
Principes de base
􀂃 S’assurer d’abord que les tâches déléguées permettent à l’employé ou au bénévole d’apprendre et
d’évoluer.
􀂃 Donner réellement sa confiance à l’intervenant et le lui démontrer.
􀂃 Être très clair sur les résultats attendus, les directives, l’importance de la tâche, les raisons
expliquant le choix de déléguer et la personne choisie.
􀂃 Soutenir l’intervenant jusqu’à ce qu’il soit à l’aise et lui fournir les ressources nécessaires.
􀂃 En informer le groupe de travail.
Le travail de détail
Ex. : Consulter les feuilles de présence, localiser
une panne d’ordinateur
Les détails font parfois perdre beaucoup de
temps. Bien sûr, le directeur est en mesure
d’effectuer ces tâches et l’a probablement déjà
fait. Mais il est plus utile à orienter les travaux de
tout le groupe vers un objectif commun qu’à
effectuer des tâches ponctuelles à droite et à
gauche. Le directeur concentre ses efforts sur
ce qui rendra l’ensemble du groupe plus
performant.
La représentation
Ex. : assister à des conférences, effectuer une
présentation dans les écoles
Faut-il être partout à la fois ? Parfois, le directeur
doit se déplacer en personne, parfois il peut se faire
représenter. Comme il s’agit d’un aspect
fondamental de la gestion d’une institution muséale,
déléguer cette tâche peut être délicate, mais non
impossible. Il s’agit de bien évaluer la situation, de
bien choisir la personne, de la préparer et de lui
faire confiance. Et ne pas oublier de vérifier le
résultat.
La recherche d’informations
Ex. : Naviguer sur le Web à la recherche
d’informations, lire tous les commentaires des
visiteurs chaque mois
Le directeur demande à un employé ou un
bénévole de recueillir les informations dont il a
besoin, tandis que lui-même se consacre à
l’analyse et à la recherche de solutions. Il
concentre ses efforts pour développer une vue
d’ensemble, et non accumuler des détails.
Les futures responsabilités
Ex. : dresser le budget annuel, planifier la réunion
du CA
Si le directeur permet à l’un de ses employés de
l’assister, il lui donne la possibilité de le former à de
nouvelles responsabilités, ou au moins d’en savoir
plus. Les occasions de formation sont nombreuses.
De plus, en augmentant la complexité de leurs
tâches, les employés acquerront plus d’assurance.
Les tâches routinières
Ex. : approuver la facture de téléphone, envoyer
le bulletin mensuel des bénévoles
De nombreuses tâches reviennent
régulièrement. Il y a lieu de les analyser.
Combien de fois par mois ? Peut-on les prévoir
assez à l’avance pour les confier à des
employés ou des bénévoles ? Quel genre de
formation devrait-on leur fournir ? Après avoir
répondu à ces questions, on est en mesure de
faire une planification et de répartir les tâches.
Les tâches à ne pas déléguer
􀂃 La planification et les objectifs à long terme
􀂃 L’évaluation des performances, la discipline et
le soutien auprès des employés
􀂃 Les tâches délicates : problèmes éthiques,
annonce de décisions difficiles, récupération de
situations explosives, etc.
􀂃 Les missions personnelles confiées par le CA
ou par une partie prenante
􀂃 Les tâches exigeant la confidentialité ou dans
des circonstances particulières
􀂃 Les tâches urgentes que l’on ne peut expliquer
clairement
Source : Bob Nelson et Peter Economy, Le management pour les nuls, p. 65-69.
163
ION
Outil – Chapitre 8 Procédure
21. Réalisation d’un plan de travail individuel avec un employé
La phase de la planification
􀂃 Organiser une rencontre pour discuter du plan de travail. S’assurer de prévoir suffisamment de
temps et prendre des mesures pour éviter les interruptions.
􀂃 Expliquer à quoi sert le plan de travail, l’objet de la rencontre et comment l’on entend procéder.
􀂃 Passer en revue les objectifs de l’organisation et son plan stratégique (s’il y a lieu).
􀂃 À partir du plan de travail ou de la description d’emploi, déterminer avec l’employé trois à cinq
domaines pour lesquels on établit des objectifs de rendement pour l’année. Les domaines peuvent
être choisis en fonction du plan stratégique, de la volonté de l’employé d’améliorer certains de ses
résultats ou de la nécessité de porter plus d’attention à certaines tâches dans l’immédiat.
􀂃 Demander à l’employé de rédiger une première version de ses objectifs ou des résultats à
atteindre. Ceux-ci doivent être précis, réalistes à l’égard du rendement et avec des indicateurs
quantifiables. On peut aussi fixer un échéancier par étapes.
− Exemple : « Susciter la participation des groupes scolaires aux ateliers pour atteindre une
augmentation de 10 % entre les mois de septembre à juin. »
􀂃 Une fois le plan approuvé, fixer le nombre de rencontres pour le réviser et évaluer les progrès.
La phase de contrôle
􀂃 Offrir le soutien nécessaire à l’employé pour sa progression et l’évolution de son travail.
􀂃 Accepter qu’il existe diverses méthodes pour effectuer les tâches. En donnant de la latitude aux
employés, ils trouveront leur propre manière de les réaliser.
􀂃 Cerner les changements à apporter au plan d’action. Plusieurs raisons peuvent entrer en jeu,
notamment de nouvelles priorités organisationnelles, ou de nouvelles responsabilités, qui n’étaient
pas prévues.
􀂃 Devant de graves problèmes sur le plan du rendement, on doit en discuter dans le cadre de la
séance de rétroaction constructive et prendre une action corrective.
􀂃 Souligner les réalisations et le progrès de l’employé.
La phase d’évaluation
􀂃 Donner d’abord la parole à l’employé et lui demander d’évaluer son rendement durant la période
en question. Le directeur fait ensuite sa propre évaluation, puis on compare les évaluations
respectives et on discute des différences de perception. Veiller à ce que l’employé ait l’occasion de
réagir aux commentaires.
􀂃 Ne pas s’écarter des objectifs convenus au départ. Si l’employé a fait de l’excellent travail toute
l’année, éviter de chercher un domaine à améliorer, ce qui aura pour seul effet de le démotiver.
􀂃 Cerner les obstacles imprévus qui ont eu une incidence sur la réalisation des objectifs de
rendement et d’apprentissage. Bref, être indulgent.
Pour une efficacité optimale
Il est important de se concentrer sur les objectifs qui semblent les plus pertinents. Si l’employé et le
directeur sont submergés par de nombreux objectifs, ils ne leur consacreront que peu de temps et
leurs efforts paraîtront insuffisants. En tant que directeur, il ne faut pas hésiter à parler de ses propres
objectifs. Cette attitude stimule les employés à s’engager avec la même conviction. Si le directeur croit
que cette initiative aura un impact positif, il peut inciter les employés à partager leurs buts entre eux.
Source : Conseil RH pour le secteur communautaire, « La rétention de personnel : Gestion du rendement », InfoRH.
164
ION
Outil – Chapitre 8 Conseils
22. Conseils pour implanter un système de communication interne efficace
L’efficacité des pratiques proposées dépend grandement d’un ensemble de facteurs comme la
personnalité des individus, le climat de travail et la situation de l’institution. Ces conseils d’ordre
général ne peuvent tenir compte de la particularité de certaines situations.
Principes de base
􀂃 Mettre l’accent sur la communication, les relations quotidiennes ainsi que les rencontres
régulières avec le personnel, en groupe ou en tête-à-tête
Bien que la communication individuelle soit primordiale, on considère que les réunions du
personnel sont extrêmement importantes, car elles permettent de :
− diffuser l’information afin que les employés puissent prendre les meilleures décisions
− aider les employés à valoriser leur rôle dans l’institution
− faire sentir aux employés qu’ils sont essentiels au bon fonctionnement
− partager les préoccupations et les idées des employés
Informer les employés en continu
Les organisations culturelles fonctionnent souvent
à un tel rythme qu’à moins d’être constamment
tenus au courant des activités, les employés
perdent le fil de l’action. Ceci peut démotiver le
personnel qui en vient à faire son travail de façon
mécanique plutôt que de s’engager à fond et de
faire de son mieux.
Organiser des réunions productives
Ne pas laisser les réunions devenir le déversoir
des frustrations personnelles ou une compétition
malsaine pour savoir qui est le plus occupé. Les
réunions sont structurées et on suit l’ordre du
jour.
Les gestionnaires créent une atmosphère où les
employés se sentent à l’aise de poser des
questions et d’exprimer leurs préoccupations et
leurs idées sans crainte d’être jugés.
Favoriser les échanges entre les différents
intervenants
S’il y a lieu, regrouper l’ensemble du personnel
afin de s’assurer que tout le monde comprend
bien les divers points de vue et les différentes
priorités.
Indiquer les voies de communication à
privilégier
Les employés doivent savoir à qui s’adresser et à
qui donner l’information au quotidien (relations
hiérarchiques), comme dans des situations
délicates (plaintes, harcèlement et autres).
Créer un climat axé sur le partage de
l’information
Il est essentiel que tous les employés
reconnaissent, notent et transmettent
l’information qui est pertinente pour leurs
collègues ou l’institution dans son ensemble. Ils
doivent savoir communiquer efficacement entre
eux et de manière continue.
Utiliser avec parcimonie le courriel
Le courriel est très efficace pour communiquer
rapidement. Par contre, transférer des courriels à
tous, sans départager les destinataires, cause
une perte de temps aux employés qui doivent
rechercher l’information qui les concerne.
De plus, les courriels portent souvent à
interprétation de la part du destinataire. Bien
vérifier s’il s’agit du meilleur média pour le
message à véhiculer.
Sources : Estelle Morin et Caroline Aubé, Psychologie et management, p. 363-408 passim.; Cultural Carriers Council Ontario,
« Leadership and building your team »; Bob Nelson et Peter Economy, Le management pour les nuls.
165
ION
Outil – Chapitre 8 Modèle
23. Création d’un dossier de l’employé73
L’organisation du dossier de l’employé permet d’aider le gestionnaire à maintenir de la rigueur dans son
système de classement et de trouver l’information de façon efficace. Il permet aussi d’uniformiser la tenue
des dossiers et d’améliorer la gestion de l’information.
Veiller à toujours conserver les dossiers des employés dans un classeur verrouillé et déterminer avec
soin qui y a accès. La méthode proposée permet d’assurer la confidentialité des données personnelles
d’un employé en respectant la Loi sur la protection des renseignements personnels. Le dossier de santé
et sécurité de l’employé ne doit être accessible qu’aux personnes autorisées. Plusieurs entreprises
choisissent de ranger ces dossiers dans un autre classeur afin d’en assurer la confidentialité.
Une méthode courante consiste à classer les divers sujets dans des chemises de couleur, ce qui permet
de les localiser rapidement. Voici un exemple.
􀀔 Chemise verte : documents à l’embauche
􀁆 fiche d’un nouvel employé (outil # 21)
􀁆 curriculum vitae
􀁆 résultats des tests à l’embauche
􀁆 résumé de l’entrevue ou document utilisé
􀁆 diplôme(s) obtenu(s)
􀁆 formulaire de références
􀁆 historique de travail (outil # 23)
􀁆 documents reliés à la paie…
􀀔 Chemise bleue : documents de relations
de travail
􀁆 notes personnelles au dossier de l’employé
(outil # 22)
􀁆 mesures disciplinaires
􀁆 justification des absences
􀁆 évaluation de rendement
􀁆 griefs…
􀀔 Chemise rouge : documents de formation
􀁆 toutes formations suivies dans l’entreprise et à
l’extérieur
􀁆 fiches de présence (individuelle ou groupe) lors
de formation ou d’attestation de formation…
􀀔 Chemise jaune : documents santé et
sécurité
􀁆 formulaire de déclaration d’accident
􀁆 formulaire d’assignation temporaire
􀁆 avis de l’employeur et demande de
remboursement (ADR)
􀁆 réclamation du travailleur
􀁆 demande de remboursement pour un retrait
préventif ou une affectation de la
travailleuse enceinte ou qui allaite
􀁆 préemploi…
73 Source : Comité sectoriel de main-d’oeuvre de l’industrie textile du Québec, Guide pratique de gestion des
ressources humaines pour PME, p. 4-2.
166
ION
Outil – Chapitre 8 Procédure
24. Méthode pour régler un conflit entre deux employés par la collaboration
Ces conseils s’inspirent largement des principes de la médiation. Cette approche aide les employés en
conflit à découvrir eux-mêmes une solution. Le directeur joue un rôle de facilitateur « neutre » : il
encadre les échanges pour aider les employés à déterminer leurs priorités et les encourager à mettre
au point des solutions où tous y trouveront leur compte, y compris l’organisation.
Êtes-vous la personne adéquate pour
intervenir ?
􀂃 Êtes-vous directement impliqué dans le
conflit ?
􀂃 Est-il difficile pour vous d’agir et d’être perçu
comme neutre dans les circonstances ?
􀂃 Avez-vous un parti pris dans ce conflit ?
􀂃 Le conflit est-il trop intense pour vous ?
􀂃 Vos habiletés de communication vous
semblent-elles insuffisantes devant ce
conflit ?
Si le directeur répond oui à l’une de ces
questions, il devrait envisager une autre méthode
que la médiation.
La collaboration est-elle la méthode
appropriée ?
􀂃 Avez-vous l’adhésion volontaire des deux
employés ?
􀂃 Sont-ils motivés à trouver une solution
ensemble en toute bonne foi ?
􀂃 Ont-ils une certaine marge de manoeuvre en
ce qui concerne les solutions possibles ?
􀂃 Ont-ils un rapport de force semblable dans
l’organisation ou dans ce conflit ?
􀂃 Ont-ils besoin l’un de l’autre pour avancer ?
􀂃 Maintiendront-ils leur relation professionnelle
dans le futur ?
Si le directeur répond oui à ces questions, la
médiation pourrait convenir à la situation.
Stratégies générales pour rapprocher les
parties
􀂃 Créer un rapport entre les parties en exposant
ce qu’elles ont en commun
􀂃 Souligner fréquemment les éléments
d’entente et les intérêts convergents
􀂃 Reformuler le conflit sous forme de problème
à résoudre
􀂃 Établir le lien entre les atouts et les besoins
des parties (interdépendance)
􀂃 Sauvegarder l’honneur des parties et
maintenir leur image professionnelle
L’engagement moral des parties
􀂃 Être patient et courtois l’un envers l’autre
􀂃 Laisser chacun s’exprimer sans l’interrompre
􀂃 Faire un effort pour comprendre l’autre
􀂃 Éviter les blâmes et les reproches
􀂃 Ne pas faire de menace ni poser d’ultimatum
􀂃 Concentrer ses interventions sur le sujet et
tenir compte des priorités de chacun
􀂃 Chercher une solution gagnant-gagnant
􀂃 Respecter l’aspect confidentiel de la
médiation
Le rôle du facilitateur
􀂃 Informez les employés que vous voulez les rencontrer seul à seul, la journée même, sur ce sujet
pour ensuite les voir ensemble afin de trouver une stratégie pour régler définitivement ce conflit.
􀂃 Rencontrez-les seul afin de mieux comprendre leurs enjeux personnels et les problèmes qu’ils
vivent à travers ce conflit.
􀂃 Une fois que vous avez obtenu les informations permettant de comprendre la situation, invitez-les
à en discuter en votre présence pour trouver une solution. Ne privilégiez aucune option afin d’éviter
qu’ils s’en remettent à vous pour trancher.
􀂃 Quand la solution sera définie, assurez-vous d’obtenir l’engagement de vos deux employés à
mettre en oeuvre cette solution et à régler de bonne foi les tensions qui existent.
􀂃 Indiquez votre intention de les revoir d’ici un mois afin d’assurer un suivi et d’apporter des
ajustements, si nécessaire.
Sources : Jean Poitras, « Le gestionnaire peut-il faire office de médiateur pour résoudre un conflit ? »; Arnaud Stimec, La médiation
en entreprise : faciliter le dialogue, gérer les conflits, favoriser la coopération; Jean-Pierre Brun, « Quoi faire lorsque deux employés
sont en conflit ? ».
167
ION
Outil – Chapitre 8 Aide-mémoire
25. Aide-mémoire pour l’application des mesures disciplinaires74
Le Québec n’a pas adopté de loi ni de règlements qui régissent spécifiquement les mesures disciplinaires
en milieu de travail. Ce sont les tribunaux administratifs et judiciaires qui, par leurs décisions, ont établi
des principes et des règles qui se sont généralisés et qui figurent dans de nombreux contrats de travail. Il
ressort que l’on s’attend de l’employeur :
􀂃 qu’il vérifie l’information et s’assure de l’existence d’un problème;
􀂃 qu’il rencontre la personne salariée concernée;
􀂃 qu’il cherche conjointement avec la personne salariée des solutions aux problèmes en question;
􀂃 qu’il procède à une évaluation de la personne salariée si cela n’a pas déjà été fait;
􀂃 qu’il adopte une progression dans les types de mesures disciplinaires appliquées :
1. avertissement verbal;
2. avertissement écrit;
3. suspension avec salaire;
4. congédiement : c’est la mesure ultime, à utiliser avec beaucoup de prudence vu les
conséquences parfois sérieuses pour les deux parties.
74 CSMO Économie sociale, Action communautaire et le Centre Saint-Pierre, « Outil 3 : Politique de conditions de
travail », Boîte à outils : Gestion des ressources humaines, p. 3-34.
168
ION
Outil – Chapitre 8 Procédure
26. Méthode pour analyser les besoins en formation avec un employé
Bien que l’institution ait la responsabilité d’offrir des opportunités d’apprentissage à ses employés, c’est
à eux de cibler leurs compétences à améliorer. L’évaluation de rendement est donc très utile pour
définir ensemble les attentes et les méthodes pour y répondre. Il y a lieu d’encourager l’apprentissage
de tous, y compris les administrateurs et les bénévoles.
Des pistes de réflexion pour le directeur
􀂃 Quels sont les points forts des employés et les
points à améliorer ?
􀂃 Quels ont été les plaintes et les problèmes
courants dans la dernière année ?
􀂃 Au cours des trois prochaines années, à quels
enjeux majeurs l’organisation fera-t-elle face ?
􀂃 Quels sont les deux grands objectifs que vous
vous êtes fixés pour les trois prochaines
années ?
􀂃 Quels obstacles peuvent gêner ou ralentir
l’atteinte de ces objectifs ?
Des pistes de réflexion pour l’employé
􀂃 Quelles compétences sont nécessaires
pour bien réussir votre travail ?
􀂃 Quelles sont les principales difficultés
rencontrées dans votre travail ?
􀂃 Dans l’ensemble de vos responsabilités,
avec lesquelles êtes-vous le plus à l’aise ?
􀂃 En quelles occasions votre performance at-
elle été compromise par un manque de
formation ?
􀂃 Quels sont les résultats attendus que vous
ne réussissez pas à obtenir ?
Les priorités à définir
Une fois l’information recueillie, il y a lieu de se demander si l’apprentissage ou la formation est la
meilleure solution. Si oui, vous devez déterminer ensemble :
􀂃 l’objectif principal;
􀂃 le degré de priorité;
􀂃 le type d’apprentissage et de formation envisagées;
􀂃 les dates prévues;
􀂃 les moyens mis en place pour assurer l’intégration des nouveaux acquis;
􀂃 les moyens pour assurer la continuité du travail pendant l’absence, au besoin.
Les occasions d’apprentissage et de formation
􀂃 Des outils de travail : documentation, livres, logiciels ou autres;
􀂃 La rotation de postes : remplacer un employé absent ou échanger quelques responsabilités entre
deux employés;
􀂃 L’enrichissement des tâches : l’occasion de relever de nouveaux défis;
􀂃 Les visites d’observation chez d’autres organisations : si elles font un travail similaire, si elles ont
développé des pratiques intéressantes ou si elles ont une expertise particulière;
􀂃 Des présentations et des congrès : sans oublier de partager l’information avec les collègues;
􀂃 Le réseautage : participer à un groupe de discussion sur les pratiques et les enjeux;
􀂃 L’apprentissage avec un formateur à l’interne : un collègue transmet ses connaissances;
􀂃 L’accompagnement ou le mentorat : une personne expérimentée (un dirigeant, un bénévole ou un
pair) oriente l’employé dans de nouvelles tâches et le conseille;
􀂃 Des ateliers, des séminaires et des cours dans le milieu scolaire ou les regroupements
professionnels;
􀂃 L’apprentissage en ligne : cours sur le Web et groupes de discussion.
Source : Conseil RH pour le secteur communautaire, « Apprentissage, formation et développement : Mise en oeuvre d’un
programme de formation et de développement professionnel », Info RH.
169
ION
Outil – Chapitre 10 Modèle
27. Modèle adaptable de règles administratives relatives aux achats
PRÉSENTATION
Comme la rédaction de règles administratives requiert un temps considérable, il est recommandé de
s’inspirer de celles d’autres institutions. Voici un modèle adaptable pour les institutions qui n’auraient pas
accès à cet échange de service. Ce modèle présente des articles qui doivent être adaptés selon le
contexte de l’institution et complétés selon ses besoins. Les règles administratives relatives aux achats
présentées ici regroupent le minimum de points à aborder et s’inspirent de règles mises en place dans
diverses institutions. Ces exemples constituent l’essentiel des paramètres qu’elles tiennent à
communiquer et à clarifier avec leurs employés.
Questions de base75 :
1. Comment avons-nous abordé ce sujet dans le passé ?
2. Est-ce que la taille de notre effectif justifie l’élaboration d’une règle sur ce sujet ?
3. Sommes-nous prêts à investir le temps nécessaire pour appliquer cette règle ?
4. Que voulons-nous accomplir ou prévenir en adoptant cette règle ?
5. Quels sont les résultats escomptés ?
6. Est-ce que cette règle favorise nos valeurs ?
75 Source : Conseil RH pour le secteur communautaire, « Politiques RH et législation du travail : Guide pour élaborer
les politiques RH », InfoRH.
170
ION
Outil 27. Modèle adaptable de règles administratives relatives aux achats
IDENTIFICATION DES PARTIES ET BUT DES RÈGLES ADMINISTRATIVES RELATIVES AUX
ACHATS
1.1 But des règles administratives relatives aux achats
Les présentes règles visent à traiter équitablement toutes les personnes qui sont employés sur
une base régulière et temporaire. Elles permettent d’indiquer les meilleures procédures en tenant
compte des contraintes financières de l’organisation. Elle s’inscrit dans la philosophie de
l’organisation et se veut en cohérence avec les valeurs de justice, d’égalité et d’équité.
1.2 Convention
Toute personne employée sur une base régulière et temporaire doit signer et recevoir copie de
ces règles administratives dès son embauche et être informée lors des modifications. Ce
document est aussi disponible _______________________________ (endroit accessible).
1.3 Application des règles administratives relatives aux achats
Toutes les dispositions de cette politique s’appliquent aux personnes employées sur une base
régulière et temporaire.
Toute modification de ces règles doit être recommandée par le directeur général.
__________________________________________________ ________________________
Signature du président du conseil d’administration Date
__________________________________________________ _________________________
Signature du secrétaire du conseil d’administration Date
_________________________________________________ _________________________
Signature du directeur général Date
171
ION
Outil 27. Modèle adaptable de règles administratives relatives aux achats
II- Modalités d’approbation
2.1 Le budget consacré aux ressources matérielles est fixé un an à l’avance à l’intérieur du budget
annuel.
2.2 Le directeur général autorise les transactions inférieures à _______________ (1 000 $). Au-delà de
ce montant, il doit en discuter et obtenir l’accord du CA.
2.3 Les employés ne peuvent engager l’institution pour des transactions qui seront supérieures à
_________________ (500 $) sans l’approbation préalable du directeur général. Ils doivent identifier
les besoins et justifier les achats prévisionnels avant de faire les démarches pour les acquérir : la
recherche, les contacts avec des fournisseurs et les soumissions.
2.4 Les dépenses supérieures à ________________ (200 $) doivent être pré-approuvées par le
directeur général, qui parafe la facture originale à sa réception.
2.5 Les dépenses courantes inférieures à ________________ (200 $) doivent être approuvées et
l’adjointe administrative parafe le rapport de petite caisse.
2.6 Autres :
Date d’approbation Date de modification Date de révision
Personne(s) responsable(s)
III – Les modes d’acquisition
3.1 Deux soumissions minimales sont demandées pour les achats exigeant un déboursé de plus de
________________ (500 $). Le choix final est assujetti à l’approbation du directeur général.
3.2 Dans l’objectif d’obtenir le meilleur prix sur le marché, il est primordial de valider les prix d’achat et les
soumissions obtenus avec d’autres fournisseurs de même catégorie. Outre le coût, certains critères
sont à considérer, tels que le service après-vente, les garanties, le coût de remplacement et le tarif
horaire pour des réparations, le cas échéant.
3.3 Les acquisitions doivent être faites en quantité économique, si cela s’y prête, afin d’obtenir les
meilleurs prix possibles tout en gardant au minimum les coûts d’inventaire et de gestion.
3.4 Afin de regrouper les déplacements, les employés doivent s’informer auprès de l’adjointe
administrative sur la possibilité d’effectuer d’autres achats de petite caisse en même temps.
3.5 Autres :
Date d’approbation Date de modification Date de révision
Personne(s) responsable(s)
172
ION
Outil 27. Modèle adaptable de règles administratives relatives aux achats
IV – Les rapports de petite caisse
4.1 Les employés remettent leurs rapports de petite caisse sous la forme du formulaire
__________________________________.
4.2 Le délai de remise des rapports de petite caisse ne doit pas excéder les
________________________ (6 mois) après l’accusé de réception du montant obtenu. De plus, la
remise du rapport doit demeurer dans la même année financière que l’accusé de réception.
4.3 Autre :
Date d’approbation Date de modification Date de révision
Personne(s) responsable(s)
V – Les responsabilités personnelles
5. 1 C’est à l’employé qu’il incombe de vérifier si la facture correspond à la soumission ou à l’entente que
celui-ci a pris avec le fournisseur.
5. 2 Tous les employés et les membres du CA ayant un intérêt direct ou indirect dans une affaire mettant
en conflit ses intérêts personnels doivent le révéler au directeur général ou au CA et s’abstenir de
participer à toute délibération et à toute décision relatives à cet intérêt.
5. 3 Autre :
Date d’approbation Date de modification Date de révision
Personne(s) responsable(s)
173
ION
Outil – Chapitre 10 Conseils
28. Conseils pour pourvoir l’institution des équipements requis
Principe de base
C’est la vue d’ensemble de la situation des ressources matérielles qui permet d’élaborer un plan
cohérent avec ses moyens et ses activités. Car mieux vaut anticiper les besoins que d’attendre que le
système d’exploitation et d’entretien tombe pour réagir. Les mots d’ordre sont donc prévision et
prévention.
Actions à entreprendre
Prévision
􀂃 Évaluer les dépenses récurrentes depuis les dernières années pour connaître la moyenne des
déboursés.
􀂃 Tenir à jour l’inventaire des stocks pour développer un plan à moyen et à long terme de
renouvellement et d’entretien.
􀂃 Rechercher les subventions, les programmes d’aide ou des partenaires possibles pour réaliser les
nouveaux objectifs de ce plan.
􀂃 Inclure un poste réservé aux ressources matérielles à l’intérieur du budget annuel avec une
somme correspondante aux estimations déjà effectuées. (Ce poste est intégré dans la gestion
régulière. Il est donc distinct de la réserve pour réparations imprévues.)
􀂃 Subdiviser ce poste pour un suivi plus précis : entretien du système de chauffage, renouvellement
des produits de conservation, acquisition de lampes supplémentaires, réserve pour les réparations
éventuelles du monte-charge, etc.
􀂃 Si possible, se doter d’un fonds interne réservé aux immobilisations et à leur entretien.
􀂃 Établir un cycle d’investissement : coordonner les sorties de fonds avec celles des autres postes
budgétaires comme avec les entrées de fonds (date d’échéance des placements, transfert des
fonds non affectés, réception d’une subvention, etc.)
􀂃 Obtenir à l’avance l’appui des administrateurs si leur consultation est nécessaire.
􀂃 Agencer les acquisitions avec l’emploi du temps du personnel concerné, ou du moins transmettre
les recommandations nécessaires.
Prévention
􀂃 Tenir à jour les fiches techniques ou d’entretien pour éviter les mauvaises surprises.
􀂃 Respecter la durée de vie utile des équipements.
􀂃 Investir des montants semblables chaque année et veiller à les utiliser pour éviter de tout
renouveler en même temps. Cette précaution est essentielle pour les équipements majeurs : parc
informatique, système de ventilation, etc.
À garder en tête
Comme l’acquisition et le renouvellement d’équipements se révèlent des dépenses onéreuses, une
planification rigoureuse s’impose pour deux raisons : assurer la continuité des services avec une
qualité optimale et éviter de drainer les liquidités.
174
ION
175
Outil – Chapitre 10 Aide mémoire
29. Aide-mémoire pour bien mener la gestion des inventaires
1. Délimiter une zone de rangement 5. Dénombrer et saisir l’inventaire
􀂃 Accessible et sécuritaire 􀂃 Appliquer un processus de décompte
physique périodique, au moins
annuellement
􀂃 Conforme aux normes d’entreposage des
items en question
􀂃 À l’abri des dommages éventuels (distance
des gicleurs, etc.)
􀂃 Désigner un employé permanent chargé de
l’inventaire pour chaque service, dans l’idéal
􀂃 Assurance feu-vol suffisante autre que le magasinier
􀂃 Interrompre l’utilisation des items en
2. Bien ranger la zone de rangement question lors de leur inventaire
􀂃 Fournir des relevés de comptage avec des
références claires : nom, marque, numéro
de série ou de référence, unité de comptage
(à l’unité, en mètre, en litre, etc.).
􀂃 Indiquer les divisions selon les items par des
enseignes
􀂃 Regrouper les lots dans un ordre logique
􀂃 Séparer et identifier les items endommagés
ou appartenant à un tiers 􀂃 Procéder par dénombrement, puis calculer
la somme à la fin du processus 3. Identifier le contenu des boîtes sur des
fiches techniques pour les équipements
ou des étiquettes pour les produits
􀂃 Identifier les boîtes ou les lots inventoriés
par une étiquette de couleur
6. Centraliser et vérifier les données 􀂃 Inscrire visiblement les données
descriptives : nom, catégorie, etc. 􀂃 Enregistrer tous les mouvements de stocks
quand ils se produisent : entrée d’un code
par le commis à la boutique, feuille de
contrôle des entrées et sorties du matériel…
􀂃 Apposer un élément visuel : photographie
ou dessin technique
􀂃 Plastifier les fiches techniques
􀂃 Simplifier les codes et les rendre significatifs
afin d’éviter les erreurs de transcription :
􀂃 Utiliser un crayon à encre non permanente
pour indiquer les données variables :
quantité, date de réalisation d’inventaire,
etc.
− Comparer les quantités comptées lors
de l’inventaire physique et les quantités
4. Établir un cycle d’inventaire théoriques dans les registres − Vérifier la cohérence entre les rapports
d’inventaire et les données enregistrées
en comptabilité générale à la même
date
􀂃 Choisir une date d’inventaire, au moins une
fois par an, la plus près possible de la
clôture de l’année financière
􀂃 Fixer des périodes d’inventaire en fonction
des facteurs suivants :
− Signaler les écarts à un responsable
avant de les inscrire
− avant et après des périodes de fort
achalandage pour la vente (la saison
estivale pour la boutique, les Fêtes, etc.)
− Compiler, évaluer et enregistrer au
grand livre l’inventaire physique
− Concilier régulièrement les mouvements
− avant et après une utilisation intensive de l’inventaire dans les registres.
des équipements (heures d’ouverture
plus longues, etc.) .
− près de la fin de l’année financière pour
budgétiser les renouvellements de
stocks ou répartir les fonds disponibles
Source : Groupe Revue Fiduciaire, « Organiser l’inventaire physique des stocks », RF comptable; Jacques Villeneuve, Le contrôle
interne : guide de procédures.
Outil – Chapitre 10 Modèle
30. Modèles de fiches pour la gestion matérielle
PRÉSENTATION
Voici des modèles de fiches techniques, d’inventaire et d’entretien. Ces modèles doivent être adaptés
selon le contexte de l’institution et complétés selon ses besoins. Les modèles ci-après prévoient le
minimum de documents à conserver et s’inspirent de ceux en place dans d’autres institutions.
Quelques suggestions :
Fiche d’inventaire
􀂃 produits de nettoyage et d’entretien, produits pour la conservation, produits en vente à la boutique,
lampes, etc.
Fiche technique
􀂃 lampes d’exposition, lampes d’extérieur, appareils d’éclairage, matériel audiovisuel, etc.
Grille d’entretien général
􀂃 tâches saisonnières, tâches routinières à l’intérieur et l’extérieur, terrain et entretien paysager,
déneigement, etc.
176
Outil 30. Modèles de fiches pour la gestion matérielle
FICHE D’INVENTAIRE
Catégories de produits :
____________________________________________________________________________________________________________________
Responsable : _____________________________________________________ Date : ________________________________________
Description Marque Modèle No de
référence
Quantité Quantité
installée
Quantité en
stocks
Quantité hors
fonction
À
commander
PRODUIT
Inventaire effectué par : (signature de l’employé)
Feuille d’inventaire du PRODUIT no ______________ sur ____________________.
Pour information technique : (nom et coordonnées du fournisseur)
Outil 30. Modèles de fiches pour la gestion matérielle
177
FICHE TECHNIQUE
Catégorie de produits :
____________________________________________________________________________________________________________________
Description :
Recommandations :
Marque No de référence Date
d’acquisition
Quantité Entrée
Achats suppl.
Renouvellement
Remise en place
Date Sortie
Installation
Prêt
Vente
Date Quantité
réelle
Signature
Responsable :
Fiche technique de ________________________________________________
(catégorie de produit) no ____________________ sur____________________
Pour information technique : ______________________________________
(nom et coordonnées du fournisseur)
Photos
Outil 30. Modèles de fiches pour la gestion matérielle
GRILLE D’ENTRETIEN GÉNÉRAL
___________________________________________________________________________________________________
178
179
ÉTÉ Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Sept. Oct. Nov. Déc.
1. Arroser les bacs de fleurs 01, 07,
14, 22
2. Arroser les plantes et la rocaille (jours
impairs)
3. Mettre les poubelles près de la route
(lundi et jeudi soir – mai à septembre)
4. Déneigement : installer les balises
5.
HIVER Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout Sept. Oct. Nov. Déc.
1. Déneigement : dégager les trottoirs
d’accès au musée
2. Mettre les poubelles près de la route
(lundi soir – octobre à avril)
3. Retouches de peinture à l’intérieur et à
l’extérieur (si nécessaire)
4.
5.
Responsable à contacter :
Outil – Chapitre 10 Modèle
31. Modèle de plan d’urgence
PRÉSENTATION
Note : Comme la rédaction d’un plan d’urgence requiert un temps considérable, on conseille de s’inspirer
de celui d’une autre institution. Pour les institutions qui ne pourraient se prévaloir de cet échange de
service, le modèle ci-dessous sera utile. Il présente des informations qu’il faut adapter au contexte propre
à l’institution et à ses besoins. Le plan d’urgence présenté ici comprend le minimum de points à signaler
et ne constitue pas une mesure à suivre de façon absolue. Noter que l’application de certains points est
facultative.
Quand elle établit un plan d’urgence, la direction devrait y inclure l’adoption et la mise en application de
solutions et de mesures d’amélioration concrètes pour prévenir les principaux risques d’ordre
météorologique et technologique :
􀂃 Incendie et explosion
􀂃 Inondations, tremblements de terre, tempêtes de vent, de neige et de verglas
􀂃 Périodes de froid ou de chaleur intenses
􀂃 Défaillance structurelle majeure d’un bâtiment
􀂃 Libération accidentelle de substances toxiques et de liquides inflammables
􀂃 Panne d’électricité et coupure de l’alimentation en eau
􀂃 Panneau du réseau des télécommunications
􀂃 Vols et infractions
􀂃 Blessures et maladies
Ce plan d’urgence est adapté du document Comment gérer un musée : manuel pratique, réalisé par
l’ICOM-UNESCO76.
76 Source : Patrick J. Boylan, Comment gérer un musée : Manuel pratique, p. 189-196.
180
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
LE PLAN D’URGENCE
Cette section du plan d’urgence doit servir au musée, mais aussi être mise à la disposition des forces
d’intervention, à leur demande, qui seront déployées au musée (police, pompiers, etc.).
SECTION A – INFORMATIONS ESSENTIELLES
Nom de l’institution :
____________________________________________________________________________________
Coordonnées complètes de l’institution (adresse, téléphone, fax, courriel) :
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Nom et coordonnées du responsable de la gestion des situations d’urgence :
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Joindre en annexe le document qui confirme la définition de la responsabilité et des pouvoirs de
l’institution dans la gestion de l’urgence, conformément à la loi (ex. : le droit de superviser l’ensemble du
processus d’évacuation des collections, etc.)
Date d’approbation Date de modification Date de révision
Personne(s) responsable(s)
181
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
A1. Coordonnées des organismes à rejoindre en cas d’urgence :
Service d’incendie:
________________________________________________________________________
Service de police :
________________________________________________________________________
Service ambulanciers :
________________________________________________________________________
Hôpital :
________________________________________________________________________
Ligne Info-Santé :
________________________________________________________________________
Hydro-Québec :
________________________________________________________________________
Services de télécommunications :
________________________________________________________________________
Municipalité :
________________________________________________________________________
Entreprises voisines :
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Compagnie d’assurance :
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Entreprise de nettoyage après sinistre :
____________________________________________________________________________
Autres :
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
182
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
A2. Noms et coordonnées de l’équipe de secours à joindre en cas d’urgence (par ordre de priorité) :
􀂃 Personne 1 :
Fonction :
Téléphone :
Cellulaire :
Adresse :
􀂃 Personne 2 :
Fonction :
Téléphone :
Cellulaire :
Adresse :
􀂃 Personne 3 :
Fonction :
Téléphone :
Cellulaire :
Adresse :
􀂃 Personne 4 :
Fonction :
Téléphone :
Cellulaire :
Adresse :
􀂃 Personne 5 :
Fonction :
Téléphone :
Cellulaire :
Adresse :
Date d’approbation Date de modification Date de révision
Personne(s) responsable(s)
183
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
PARTIE B – LA FICHE OPÉRATIONNELLE DU MUSÉE
Les informations figurant dans cette section doivent être mises à jour et transmises aux forces
d’intervention officielles et contractuelles.
B1. Noms et coordonnées
Nom de l’institution :
Adresse :
Nombre d’effectifs permanents :
Nom des employés permanents et numéro d’urgence à contacter :
______________________________________ ______________________________
______________________________________ ______________________________
______________________________________ ______________________________
______________________________________ ______________________________
______________________________________ ______________________________
______________________________________ ______________________________
______________________________________ ______________________________
Nom du responsable à contacter :
Coordonnées :
Nom du responsable à contacter (en cas d’échec de contact avec le premier responsable) :
Coordonnées :
Date d’approbation Date de modification Date de révision
Personne(s) responsable(s)
184
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
B2. INFORMATIONS SUR LES ZONES SENSIBLES
B2.1 Emplacement des produits dangereux et descriptions (inflammables, bonbonnes de gaz, produits
chimiques, etc.)
B2.2 Emplacement du panneau de contrôle principal du système de détection d’intrusion, de l’alarme
d’incendie et autres éléments du système de sécurité de l’institution :
Voir instructions particulières : ____________________________________________
B2.3 Emplacement des principaux robinets de gaz, d’eau et d’électricité :
Voir instructions particulières : ____________________________________________
185
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
B2.4 Emplacement de la trousse de secours :
B2.5 Nature du matériel entreposé – sa manipulation et priorités en cas d’évacuation : indiquer le volume,
le transport, comment manipuler le matériel et le degré de priorité.
Joindre les documents suivants :
B3. Zones d’accès
B3.1 Description de l’accès approprié aux locaux, incluant l’information sur la qualité et la capacité de
charge de voies de passage et des étages des bâtiments.
B3.2 Plan des locaux
186
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
B4. PLAN D’ÉVACUATION
Le directeur général ou un membre du personnel habilité doit établir un plan d’évacuation des personnes,
des collections et autres biens de l’institution.
Les informations suivantes doivent figurer dans cette section :
􀂃 B4.1 – Comment annoncer l’évacuation
􀂃 B4.2 – Lieux de repli et installations de survie pour les visiteurs et le personnel
􀂃 B4.3 – Lieux d’évacuation et entrepôts pour les collections
􀂃 B4.4 – Priorités d’évacuation
􀂃 B5.5 – Comment organiser l’évacuation
􀂃 B5.6 – Support technique de l’évacuation
􀂃 B5.7 – Conditions de manipulation des objets des collections
􀂃 B5.8 – Comment sont priorisés et identifiés les objets à évacuer et, au besoin, les autres biens de
l’institution
􀂃 B5.9 – Membres du personnel responsables de l’évacuation
􀂃 B5.10 – Autres :
Le directeur général désigne une salle d’accès facile et clairement signalée où entreposer l’équipement
d’évacuation :
􀂃 matériel sanitaire de premiers secours
􀂃 détergents et désinfectants
􀂃 bouteilles d’eau distillée
􀂃 équipements de protection : gants, vêtements de protection, blouses, masques, respirateurs,
casques, lunettes de protection, chaussures de travail, bottes de caoutchouc, etc.
􀂃 matériel d’emballage et équipement de manutention selon la nature des collections et autres biens
évacués : papier d’emballage, caisses et boîtes fermant à clé, matériaux d’emballage étanches, etc.
􀂃 fournitures de bureau de base
􀂃 équipement, instruments et autres matériels de sauvetage et de secours d’urgence, etc.
􀂃 autres :
Tout ce matériel doit être disponible en quantité suffisante. La description exacte de l’emplacement des
salles de stockage du matériel fait partie intégrante du plan d’urgence.
187
188
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
Itinéraires d’évacuation en cas d’alerte :
B5. Les objets de la collection
Liste des locaux où se trouvent les objets de la collection de l’institution (en ordre de priorité) :
􀂃 Local 1:
Personne responsable de cette partie de la collection :
Fonction :
Téléphone :
Cellulaire :
Courriel :
Adresse :
Type d’objets :
Mode de protection des bâtiments et des objets contre les dangers découlant d’une situation
d’urgence
VERSION 5
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
PARTIE C
Cette partie du plan d’urgence est réservée à l’usage interne.
Le directeur de l’institution ou le personnel habilité dressent une liste claire des instructions au personnel
au cas où ils feraient face aux situations suivantes (donner séparément les instructions pour chaque
situation) :
Risques provenant de catastrophes naturelles
􀂃 Inondation
􀂃 Fortes tempêtes
􀂃 Périodes de froid ou de chaleur intenses
􀂃 Orage, éclairs ou survoltage dû à des forces atmosphériques
􀂃 Infestation massive de parasites (insectes, rongeurs, champignons)
􀂃 Tremblements de terre
Pannes techniques
􀂃 Incendie
􀂃 Dommages à la structure du bâtiment
􀂃 Coupures d’électricité, de gaz, téléphone et connexion de sécurité
􀂃 Coupures d’eau
􀂃 Panne du système de chauffage ou de refroidissement
􀂃 Rupture de l’alimentation en carburant
􀂃 Panne du dispositif de contrôle
􀂃 Déchets et poubelles
􀂃 Interruption des services de transports nécessaires à la livraison de fournitures essentielles
􀂃 Pollution chimique
􀂃 Fuite de carburant ou de produits chimiques
Accidents
􀂃 Dégradation des collections
􀂃 Pertes de données essentielles, comme la documentation des collections, manuelle ou électronique
􀂃 Dégâts subis par le bâtiment, l’équipement et le mobilier intérieur
􀂃 Blessure ou mort d’un membre du personnel ou d’un visiteur
􀂃 Effet cumulé des incidents ci-dessus
Activités illégales
􀂃 Entrée de personnes non autorisées
􀂃 Cambriolage
􀂃 Vol, y compris commis par des membres du personnel
􀂃 Vol à main armée ou présence d’individus armés sans autorisation
􀂃 Incendie volontaire
􀂃 Assaut du bâtiment pendant des émeutes
􀂃 Explosion ou menace d’explosion
􀂃 Agression, y compris violences sexuelles
􀂃 Atteinte à l’ordre public ou autre conduite répréhensible
􀂃 Dégradation volontaire de l’institution, incluant vandalisme et graffiti
􀂃 Abus d’alcool et de drogues dans les locaux
􀂃 Autres :
189
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
Quelques conseils pour la liste des instructions au personnel
􀂃 À chacun de ces incidents, les instructions doivent assurer un flux adéquat d’information, c’est-à-dire
indiquer :
‐ à qui et comment l’information sur l’incident doit être immédiatement signalée ;
‐ comment neutraliser les conséquences de l’incident ;
‐ définir les tâches de chaque membre du personnel (si possible aussi pour les forces
d’intervention extérieures).
􀂃 La liste des situations d’urgence tient compte de l’analyse de risque en fonction de l’emplacement
des locaux de l’institution et de tous les incidents possibles.
􀂃 Les instructions doivent être distribuées à chaque employé, idéalement sous forme d’un petit livret.
􀂃 Le directeur général ou le membre du personnel habilité doit aussi faire un résumé écrit des
informations sur les partenaires en rapport avec la gestion d’urgence comprenant :
‐ les contacts des intervenants de base (police, pompiers, etc. voir section précédente)
‐ une liste des partenaires contractuels (restaurateurs, conservateurs, transporteurs et autres
spécialistes).
􀂃 Le directeur général ou la personne habilitée établit un emploi du temps des équipes d’urgence de
l’institution, avec des informations sur l’accessibilité des unités, l’accessibilité des partenaires
contractuels, les dates limites de mise en oeuvre des mesures concrètes en cas de catastrophe
annoncée (p. ex. inondation), etc.
􀂃 Le directeur général ou la personne habilitée établit un formulaire de rapport d’urgence pour signaler
les cas d’urgence à la direction (voir le formulaire-type page suivante).
􀂃 Le directeur général ou la personne habilitée établit un plan annuel de vérification des mesures
préventives. Outre l’inspection obligatoire du matériel technique, elle doit vérifier au moins une fois
par an si chaque unité (ou même l’institution tout entière) est prête à affronter une situation de crise
en simulant un cas d’espèce (exercice d’application). En fin d’année, une personne habilitée soumet
les résultats à la direction pour discussion. Le plan de vérification annuel des mesures préventives et
les résultats des vérifications et des exercices d’application sont régulièrement annexées au plan
d’urgence.
􀂃 Le directeur général ou la personne habilitée informe chaque membre du personnel du contenu du
plan d’urgence et des fonctions et des responsabilités qui lui incombent en cas d’alerte. L’employé
donne sa confirmation en apposant sa signature sur le document. Le protocole est conservé par
l’institution jusqu’à à ce que sa période d’emploi se termine.
􀂃 En cas de besoin, le plan d’urgence doit être mis à jour pour correspondre à l’état de l’institution. Les
informations sur les modifications sont transmises aux membres du personnel dont le rôle dans la
gestion de l’urgence à changé.
􀂃 Le plan d’urgence est diffusé, accompagné d’un ordre du directeur général qui en confirme la mise
en oeuvre.
􀂃 Autres :
190
Outil 31. Un modèle de plan d’urgence
FICHE DE CONSTAT
Notifié par
Nom et prénom :
Service/ division :
Fonction :
Date et lieu de l’alerte
Date (jour, mois, année) Quand l’incident s’est-il produit ?
(de / à)
Où s’est-il produit ?
Incident
Type d’incident :
Cause de l’incident :
Dégâts causés par l’incident
Dégradation de l’état de santé :
Dégradation des collections :
Autres dégradations :
Dégradation du bâtiment :
Réactions
Notifié à (personne):
Le (date et heure) :
Je confirme, par la présente, que tous les renseignements ci-dessus sont complets et exacts.
Date : Signature :
191
Outil – Chapitre 11 Aide-mémoire
32. Principes de base des relations publiques
Le rôle de chacun
Chaque personne engagée auprès de l’institution, peu importe sa fonction, transmet des informations
sur le rôle, les principes et la mission. Chaque personne en contact avec le public ou avec les
décideurs et les parties prenantes représente elle aussi l’institution. Il faut donc réfléchir au message et
à la manière de le communiquer. Comment les employés, les administrateurs et les bénévoles parlentils
de l’institution ? Leurs discours et leur attitude correspondent-ils à l’approche souhaitée ? C’est au
directeur général à promouvoir ses principes de communication en les appliquant lui-même, puis en
livrant l’information pertinente et des arguments pour parler en bien de l’institution.
Honnêteté
Les activités de relations publiques et de
communication doivent être conformes à la réalité
de l’institution et refléter les aspirations de
l’organisation et ce qu’elle offre au public. Les
relations publiques ne se substituent pas à un bon
produit, une bonne histoire, des propos honnêtes
ou, en temps de crise, à la vérité. Cependant,
dans bien des cas, toute vérité n’est pas bonne à
dire, ce qui ne signifie pas qu’il faut mentir. Mieux
vaut alors ne rien dire et laisser passer la
tempête.
Cohérence et constance
Rien ne surpasse une présence continue et une
communication régulière auprès des médias, des
décideurs et des parties prenantes. Ce n’est
qu’après un certain temps que les activités de
relations publiques deviennent vraiment efficaces,
quand l’on identifie spontanément le message au
messager. Dans la mesure du possible, mieux
vaut que les mêmes personnes représentent
l’institution, pour obtenir cette reconnaissance et
s’assurer de la cohérence du message.
Créativité
C’est l’une des fonctions clés des activités de
relations publiques : offrir un message clair et
original. Pour que le public se souvienne aisément
du message, surtout s’il est très sollicité, le
directeur général doit se concentrer sur les
moyens à développer et aborder le public ou les
personnes qu’il désire rejoindre dès la conception
du projet.
Opportunités
Les relationnistes affirment souvent qu’un bon
projet ne suffit pas : il faut le présenter au bon
moment. Il faut donc de l’intuition et apprendre à
saisir et à reconnaître les opportunités. Demeurer
réceptif à l’actualité amène à mieux juger si le
moment est approprié. En demeurant bien
informé et à l’écoute, il est plus facile de percevoir
ce qui se passe dans son environnement.
Savoir-faire
Comme toute activité, les relations publiques
exigent un apprentissage, une réflexion sur les
méthodes et un désir de les améliorer. Apprendre
des autres et définir les éléments de réussite sont
des moyens appropriés pour y parvenir. Les
séminaires et les conférences donnent une autre
perspective sur le sujet.
Professionnalisme
Le professionnalisme n’est pas difficile à définir
dans les institutions qui ont développé un code de
conduite sur ce sujet. Par exemple :
􀂃 Respecter la confidentialité des propos;
􀂃 Ne pas influencer les médias ou les
autres parties prenantes à des fins
personnelles;
􀂃 Démontrer une attitude positive et
respectueuse en tout temps, etc.
Source : Sue Runyard et Ylva French, Marketing & public relations handbook, p. 147-153.
192
Outil – Chapitre 11 Conseils
33. Conseils pour améliorer la visibilité du site sur le Web
Engager un professionnel
Un site d’aspect brouillon n’est plus acceptable : il
faut y consacrer un investissement important. En
plus d’offrir une image professionnelle, il doit être
compatible avec un large éventail de navigateurs et
de systèmes d’exploitation. Si le site doit aussi
servir à des fins de financement, on peut recourir à
cet argument auprès des bailleurs de fonds.
Refléter l’image de l’institution
L’aspect visuel du site doit être cohérent avec
l’institution : il faut adapter les outils
promotionnels et le message au public direct et
indirect. En effet, le site rejoint des milliers de
personnes, de jour comme de nuit, qui n’auront
d’autre contact avec l’institution avant leur visite.
L’adresse du site Web doit donc figurer sur
toutes les communications.
Réserver un espace pour les médias
Les communiqués des dernières activités, les
photos des récents événements et les éléments
des dossiers de presse devraient s’y trouver. Il est
aussi possible d’installer un accès limité à une
section que les médias seront les seuls à consulter.
Exposer un visuel interactif et sonore
Le site est un outil idéal pour l’interactivité : en
profiter pour montrer des images dynamiques,
avec un aspect sonore. Les internautes
apprécient la réactivité, la personnalisation, la
performance, la rapidité et l’interaction. C’est
pourquoi on recommande de répartir
l’information en plusieurs sections courtes.
Mettre à jour le site en permanence
La conception du site doit permettre d’actualiser les
informations régulièrement et de varier les points
d’intérêt. Éviter à tout prix des liens inactifs, un
contenu désuet ou des coordonnées inexactes. À
mettre en valeur : des événements organisés par
l’institution, ses réussites ou des compléments aux
activités et aux services.
Fidéliser les internautes
Il faut amener les internautes à revenir visiter le
site. Quelques trucs : prévoir un espace pour les
membres, faire suivre des entrevues de
semaine en semaine, ou mettre en ligne des
offres spéciales. Des moyens novateurs de
communiquer avec la communauté (sites
interactifs, blogs, etc.) sont utiles comme outils
promotionnels.
Etre en lien direct avec des sites majeurs
Il est primordial de s’inscrire à des sites portail
(point d’entrée sur Internet), comme le site
touristique de sa région. Sur certains sites portail,
on peut placer un message ou une bannière pour
signaler un événement. Certains sites ou moteurs
de recherche exigent des montants substantiels
pour être au premier plan. Il s’agit de vérifier si cela
en vaut la peine.
Se connecter à des sites événementiels ou
des partenaires
Il faut être à l’affût des opportunités pour
s’associer à des événements, des partenaires
ou des organismes qui attirent d’autres types de
clientèle. Privilégier les sites très fréquentés
comme les sites sociaux, ou qui offrent des
concours, des actualités, etc. Ne pas oublier
d’actualiser les activités et les événements sur
les sites avec lesquels on fait une promotion
croisée.
Évaluer l’impact
Adapter le site selon la fréquentation des internautes demande une recherche sur le développement
des autres sites, la croissance ou décroissance du nombre de visites, le nombre de clics, et
idéalement, auprès des visiteurs ou d’un groupe témoin. À cet effet, des outils en ligne permettent
d’obtenir des statistiques sur son site (google analytics).
Source : Runyard et Ylva French, Marketing and public relations handbook, p.107-110.
193
Outil – Chapitre 11 Aide-mémoire
34. Aide-mémoire pour entretenir de bonnes relations avec les médias
􀂃 Évaluer l’importance de la nouvelle
‐ La nouvelle est-elle assez importante
pour convier la presse ?
‐ L’envoi d’un communiqué est-il suffisant ?
􀂃 Choisir le ou les médias opportuns
‐ Quel médium, publication ou quel
journaliste est le plus efficace pour ce
sujet ?
‐ Avec quel journaliste est-il plus aisé
d’entrer en contact ?
‐ Quel est l’angle approprié pour chaque
média invité (une primeur, un concept
original de présentation, un lieu avec leurs
sujets de prédilection) ?
􀂃 Bien présenter l’information
‐ L’information est-elle la plus claire
possible ?
‐ L’information est-elle vérifiable et
honnête ?
‐ Les documents pertinents sont-ils prêts à
être transmis ?
‐ Y a-t-il peu ou trop d’informations et de
détails ?
‐ Est-il possible d’être plus concis ?
‐ Les informations sont-elles transmises
dans des délais qui respectent leurs
exigences ?
‐ Auparavant, quels commentaires les
recherchistes et les journalistes ont-ils eu
sur ce même sujet ?
‐ Les photos sont-elles d’assez bonne
qualité pour être publiées ?
‐ Les photos sont-elles libres de droits pour
la presse ?
􀂃 Faciliter le travail des médias
‐ Est-il facile de rejoindre un responsable
de l’institution à tout moment de la
journée ?
‐ Les rappels téléphoniques sont-ils
effectués rapidement ?
‐ Est-il pertinent de les appeler pour les
aider à trouver des angles d’entrevue, de
présentation ou des concepts
appropriés ?
‐ Le ou les porte-parole sont-ils bien
identifié(s) par les médias ?
‐ Les autres membres du groupe de travail
(employé, bénévole, CA, artiste) conviés
à une entrevue sont-ils bien préparés ?
‐ Le site Web offre-t-il une section exclusive
aux médias pour qu’ils trouvent facilement
:
􀂃 la mission
􀂃 les objectifs
􀂃 l’historique
􀂃 les récentes nouvelles
􀂃 le dernier rapport annuel
􀂃 des photos et de brèves biographies
des administrateurs et du directeur
général
􀂃 des photos de l’institution,
d’événements, de projets, en nombre
raisonnable
􀂃 Témoigner son appréciation
‐ Les envois sont-ils personnalisés à
chaque média (un mot à leur attention, la
mise en valeur de leurs intérêts, etc.) ?
‐ A-t-on remercié les médias présents?
‐ Après la publication ou l’événement, leur
a-t-on envoyé un remerciement écrit ?
Source : Nathalie Courville, Les relations de presse dans le secteur culturel; Joanne Fritz, « Top 10 tips for local Media relations »,
About.com : Nonprofit charitable orgs.
194
Outil – Chapitre 12 Aide-mémoire
35. Le calcul des ratios
Les ratios se basent sur les données des états financiers. Les institutions muséales utilisent surtout les
suivants :
􀂃 Ratios de performance :
− Rotation de l’actif : revenus / actif total
− Revenus autonomes : revenus autonomes / revenus totaux
− Contrôle ou rentabilité des opérations : surplus (déficit) / revenus
􀂃 Ratios d’activités :
− Délai d’encaissement : clients x 365 jours / revenus autonomes
− Ratio d’endettement : passif total / actif total
− Ratio de financement interne : actif net / actif total
􀂃 Ratios de liquidités :
− Ratios de fonds de roulement : actif à court terme / passif à court terme ≥ 1
− Ratios de liquidité relative : encaisse + placements temporaires + débiteurs / passif à court
terme
Voici les calculs selon les trois types d’analyse et leurs résultats :
1. Analyse par ratios
Si les dirigeants d’une institution avaient parmi leurs objectifs de l’année complétée l’accroissement
des revenus autonomes, le ratio suivant permettra de déterminer le pourcentage atteint :
􀂃 Revenus autonomes / Revenus totaux
75 000 $ / 145 000 $ = 0,517
Les revenus autonomes représentent 51,7 % des revenus totaux (x par 100 pour obtenir le %).
2. Analyse horizontale
L’analyse horizontale vise à comparer les revenus ou dépenses de l’exercice actuel en rapport avec
l’exercice passé. Voici la formule :
􀂃 montant de l’an actuel – montant de l’an passé x 100
montant de l’an passé
75 000 $ – 68 000 $ x 100 = 10,2 %
68 000 $
Les revenus autonomes ont augmenté de 10,2 % en 2009.
3. Analyse verticale
L’analyse verticale consiste à analyser un poste budgétaire de l’année en cours en rapport avec un
autre. Par exemple, les dirigeants veulent mesurer la proportion des subventions sur le total des
revenus ou encore la proportion des salaires sur le total des dépenses.
􀂃 Subventions totales en 2009 / revenus totaux de 2009 x 100
90 000 $ / 145 000 $ x 100 = 62 %
La proportion totale des subventions représentent 62 % des revenus totaux.
195
Outil – Chapitre 13 Procédure
36. Les étapes d’une évaluation
PRÉSENTATION
Chaque organisation doit développer un plan d’évaluation qui correspond à ses besoins. Mais, quelle que
soit l’approche préconisée, on remarque que les plans d’évaluation considérés comme efficaces
partagent tous une démarche similaire.
Ce modèle de plan d’évaluation a été adapté du Guide d’évaluation de projet à l’intention des organismes
sans but lucratif : Méthodes et étapes fondamentales pour procéder à l’évaluation de projets, élaboré par
Fataneh Zarinpoush77.
Étape 1 – Énoncer le but de l’évaluation
L’objectif ici est de présenter les raisons qui ont amené le groupe de travail à entreprendre l’évaluation
d’un projet, d’une programmation ou d’un service. Il sert de guide et d’orientation aux membres du
personnel et leur permet de centrer leur attention dans la même direction.
Étape 2 – Énoncer les grandes orientations du projet évalué
Trois composantes du projet sont ici examinées : les buts, les objectifs et les résultats souhaités. Les
buts sont des énoncés généraux des résultats qu’un projet se propose d’atteindre. Les objectifs sont des
énoncés précis et mesurables des changements visés par le projet au cours d’une période donnée. Les
résultats (à court, moyen ou long terme) sont les changements ou les avantages qu’entraîne le projet
pour l’institution, les participants ou les autres intervenants au cours ou à la fin du projet.
Étape 3 – Identifier et impliquer les intervenants, internes et/ou externes
Les intervenants sont les personnes ou les organismes qui ont un intérêt dans ce processus d’évaluation.
Ils peuvent prendre les décisions, participer au processus, ou encore ils peuvent être touchés
directement ou indirectement. Il faut décider qui est concerné, comment les informer et quelles sont
attentes envers eux. Voici une marche à suivre :
􀂃 Préparez une liste des personnes et des organismes qui ont des intérêts dans le projet et son
évaluation.
􀂃 Déterminez quels sont leurs intérêts leur degré d’engagement dans ce projet et dans son évaluation.
􀂃 Indiquez l’information dont ils ont besoin pour faire l’évaluation.
􀂃 Identifiez les utilisateurs de l’évaluation.
77 Fataneh Zarinpoush, Guide d’évaluation de projet à l’intention des organismes sans but lucratif : Méthodes et
étapes fondamentales pour procéder à l’évaluation de projets.
196
Outil 36. Les étapes d’une évaluation
Étape 4 – Choisir les questions d’évaluation
En posant les bonnes questions, et en y répondant, le groupe de travail obtiendra des résultats
d’évaluation utiles, qui peuvent facilement être communiqués aux groupes externes ou mis en pratique
dans votre institution. Par exemple :
􀂃 Le projet touche-t-il la population ciblée ?
􀂃 À quel point les participants sont-ils satisfaits de leur intervention dans ce projet ?
􀂃 Le projet procure-t-il les services prévus ?
􀂃 Le projet a-t-il répondu aux besoins pour lesquels il a été créé ? Les besoins existent-ils toujours ?
􀂃 Quels sont les effets du projet sur l’organisme ?
􀂃 Quels changements importants devraient être apportés au projet pour mieux réaliser ses objectifs ?
􀂃 Comment les activités réalisées peuvent-elles être améliorées ?
􀂃 Quels résultats faut-il envisager si l’institution, ou un autre organisme, voulait répéter ce projet ou en
entreprendre un semblable ?
Étape 5 – Choisir les outils d’évaluation
Selon les questions d’évaluation, le groupe de travail peut avoir besoin d’un outil pour recueillir des
données quantitatives en dénombrant, en notant et en classant l’information; ou encore pour recueillir
de l’information qualitative, comme des commentaires ou des opinions sur un aspect particulier. On
distingue les outils d’évaluation non structurés (observations, conversations spontanées et visites sur le
terrain) des moyens structurés (groupes de discussion, entrevues, questionnaires de sondage et tests de
connaissances). Voici quelques détails sur les moyens d’évaluation structurés.
􀂃 Un groupe de discussion : Il s’agit en général de 6 à 12 membres du groupe ciblé, auxquels un
animateur pose une série de questions. On s’informe ainsi sur des enjeux, occasions et problèmes.
Les groupes de discussion ne conviennent pas pour comparer des idées ni pour obtenir l’opinion des
autres sur des sujets délicats. Noter aussi qu‘ils ne comprennent que quelques membres de la
population visée et ne représentent pas nécessairement les opinions de l’ensemble d’une
population.
􀂃 Un questionnaire : Cet outil sert à recueillir des renseignements auprès de personnes ou
d’organisations. Il mesure les opinions, attitudes, comportements et perceptions sur des sujets
précis. Il sert aussi à recueillir des données démographiques et des renseignements généraux. Un
questionnaire bien conçu est indispensable pour la recherche par sondages et il donne les résultats
escomptés.
Les sondages : Il existe deux grands types de sondages, avec ou sans l’intervention d’un
interviewer. Le choix se fait en fonction des caractéristiques de la population, de l’endroit où elle se
situe et du type de renseignements à recueillir. Les sondages par entrevue se font en personne ou
par téléphone. Les entrevues apportent des renseignements plus profonds et plus complets; leur
taux de réponse est habituellement plus élevé que celui des sondages que les gens doivent remplir
eux-mêmes. Toutefois, ils exigent un interviewer compétent, un budget plus élevé et ils prennent
plus de temps.
Les entrevues : L’entrevue est un moyen de recherche utile si le sujet porte sur des questions qui
demandent une réflexion complexe. Une entrevue en personne convient si la population visée
communique mieux en face à face que par écrit ou par téléphone (comme les enfants, les personnes
plus âgées ou handicapées).
197
198
Outil 36. Les étapes d’une évaluation
Bien souvent, le choix des outils d’évaluation dépend avant tout des ressources financières et humaines
que l’institution peut y consacrer. C’est pourquoi il est primordial de planifier soigneusement l’évaluation
avant d’entreprendre des actions en ce sens.
Étape 6 – Dégager les indicateurs d’évaluation
Les indicateurs servent à montrer l’étendue des progrès, de la réussite ou des réalisations. Ils peuvent
être de nature quantitative, comme le nombre de participants, le nombre de visites d’un site Web, le taux
et le classement d’opinions, etc., ou de nature qualitative, comme des réactions positives ou négatives,
des problèmes, des plaintes et des commentaires. Si le grand nombre d’indicateurs risque de faire dévier
le processus d’évaluation, le groupe de travail doit alors établir un ordre de priorité et sélectionner les
plus utiles ainsi que des objectifs faciles à mesurer.
Étape 7 – Dresser un plan des ressources humaines, financières et matérielles requises
Si l’on engage un évaluateur ou des intervenants externes, les coûts sont plus élevés. Il faut alors que
l’évaluation soit jugée essentielle. Si l’on choisit de recourir aux employés, il faut accorder le temps
nécessaire à cette nouvelle tâche, de manière à ne pas alourdir leur charge de travail.
Étape 8 – Analyser les résultats
Les données en elles-mêmes ne disent rien. Pour leur donner une voix, on les analyse, puis on interprète
les résultats. Pour ce faire, on regroupe les éléments d’information de façon à expliquer la réussite,
l’échec, les réalisations, les modifications et le cheminement vers les objectifs.
Étape 9 – Présenter les résultats et les recommandations
Pour démontrer les résultats, il est nécessaire de reprendre les questions d’évaluation pour y joindre les
réponses. Il est alors possible d’indiquer la question d’origine, indiquer l’outil d’évaluation utilisé, les
sources d’informations et, surtout, les principaux résultats en découlant.
En conclusion du rapport d’évaluation, on indique (a) les aspects pratiques de cette évaluation et
comment les résultats peuvent être utiles (b), les changements à apporter au projet si c’était à refaire, et
(c) les suggestions à faire aux organismes qui voudraient mener un projet similaire.
Il est utile, pour les évaluations futures, que le groupe de travail résume le processus d’évaluation :
comment il a atteint ses objectifs, comment les buts de l’évaluation ont été réalisés et comment s’est
déroulée l’évaluation.
Étape 10 – Communiquer les résultats aux parties impliquées
Une discussion, un rapport écrit et une présentation constituent l’étape finale. Toutes les évaluations
seront conservées pour retracer l’évolution du sujet étudié.
Outil – Chapitre 13 Aide-mémoire
37. La grille du plan d’évaluation
ACTIVITÉ RESPONSABLE NBRE DE JOURS COÛT 􀀹
Gestion et orientation de l’évaluation
Planification de l’évaluation
Communiquer avec les intervenants en vue de constituer un groupe
d’évaluation
Organiser des rencontres d’évaluation
Organiser des rencontres d’évaluation avec le groupe d’évaluation
Élaborer un plan d’évaluation préliminaire
Discuter et réviser le plan d’évaluation
Communiquer avec les intervenants
Mise en place de l’évaluation (mise au point les outils et recueil des données)
Recruter le personnel
Trouver et organiser les outils existants
Mettre au point un système de suivi
Mettre en place et maintenir le système de suivi (périodiquement)
Élaborer de nouveaux formulaires d’évaluation et des entrevues
Mettre les outils nouvellement élaborés à l’essai
Mettre en oeuvre les outils et recueillir les données
Analyses de l’information
Préparer les données pour l’analyse
Analyser les données et interpréter les résultats
Soutien professionnel et technique (au besoin)
Interpréter les résultats
Tenir des réunions de discussion avec le groupe d’évaluation
Terminer l’interprétation des résultats
199
Outil 37. La grille du plan d’évaluation
ACTIVITÉ (suite) RESPONSABLE Nbre DE JOURS COÛT 􀀹
Préparer les données pour l’analyse
Communication (préparer le matériel et communiquer)
Préparer et examiner un rapport d’évaluation
Préparer une présentation
Préparer d’autres documents en rapport avec les médias
Présenter les résultats aux différents intervenants
Déplacements et réunions
Concernant le groupe d’évaluation
Autres
Dépenses d’exploitation
Photocopies/ impression
Messagerie
Téléphone et télécopieur
Autres
TOTAL
Source : Fataneh Zarinpoush, Guide d’évaluation de projet à l’intention des organismes sans but lucratif : Méthodes et étapes fondamentales pour procéder à l’évaluation de projets.
200
201
Outil – Chapitre 13 Modèle
38. Tableau d’évaluation de projet
Objectif 1 Activités liées aux
projets se rapportant
à l’objectif
Résultats prévus
(quantifier si
possible)
Questions
d’évaluation liées à
l’objectif et aux
activités
Outils d’évaluation Source des données
(de qui et d’où
proviendra
l’information)
Objectif 2 Activités liées aux
projets se rapportant
à l’objectif
Résultats prévus
(quantifier si
possible)
Questions
d’évaluation liées à
l’objectif et aux
activités
Outils d’évaluation Source des données
(de qui et d’où
proviendra
l’information)
Source: Fataneh Zarinpoush, Guide d’évaluation de projet à l’intention des organismes sans but lucratif : Méthodes et étapes fondamentales pour procéder à l’évaluation de projets.
Les trois colonnes de gauche présentent les liens logiques entre les différentes composantes du projet. Les trois colonnes de droite présentent
les composantes de l’évaluation. Le tableau montre d’un seul coup d’oeil ce que le groupe de travail doit faire pour mener à bien ce projet et
réaliser ses objectifs. Il faut le mettre à jour à mesure que le projet progresse.
Outil – Chapitre 13 Modèle
39. Registre pour le suivi des activités
Type d’activités
Nombre d’événements
Dates (début et fin)
Lieu (x)
Participants / Projet
Caractéristiques des
participants / projet
􀂃
􀂃
􀂃
Extrants (produits ou
services résultant de
l’activité)
Ressources utilisées pour
préparer et mener le projet
Personnel
Durée
Budget
Rétrospective
Modifications
Commentaires
Signature : Date :
Source : Fataneh Zarinpoush, Guide d’évaluation de projet à l’intention des organismes sans but lucratif : Méthodes et étapes
fondamentales pour procéder à l’évaluation de projets,.
202
Outil – Chapitre 13 Questionnaire
40. Questionnaire pour évaluer la performance financière
Énoncé Absolument Peut-être /
Incertain
Absolument
pas
L’institution a des pratiques de comptabilité conformes
aux normes reconnues.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution a instauré un système de comptabilité qui
fournit l’information pertinente au moment voulu pour
appuyer les décisions d’ordre financier du CA et vis-àvis
les employés.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution prépare plusieurs scénarios avec un budget
(actuel et/ou prévisionnel) pour obtenir une base
comparative et développer une meilleure
compréhension de ses finances.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution élabore un budget opérationnel annuel clair
qui inclut toutes les sources de revenus et l’ensemble
des dépenses (projets et fonctionnement).
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution fait un rapport des liquidités chaque mois et
en vérifie la concordance avec les entrées et sorties de
fonds.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution prépare le registre de paie en suivant les
exigences des institutions gouvernementales.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution qui achète et vend des marchandises fait un
inventaire périodique pour contrôler l’inventaire, se
protéger des vols, vérifier la concordance avec
l’information dans les livres et maintenir un niveau
d’inventaire adéquat.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution documente les contrôles internes, incluant
les manipulations des liquidités, les dépôts, les
approbations des dépenses et des déboursés.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution a une politique précisant les personnes
autorisées à signer des chèques et le nombre de
signatures requis selon des montants fixés.
􀂉 􀂉 􀂉
L’institution désigne une personne qui approuve toutes
les dépenses avant de les engager.
􀂉 􀂉 􀂉
Toutes les personnes qui ont à manipuler de l’argent et
à faire des investissements s’engagent à protéger les
actifs.
􀂉 􀂉 􀂉
Source : Carter McNamara, Checklist to Assess Financial Activities in Nonprofit Organizations.
203
Outil – Chapitre 13 Conseils
41. Méthode pour réaliser une évaluation de rendement avec un employé
On conseille de choisir une méthode simple, par exemple une discussion spontanée. Certaines
institutions privilégient une approche plus structurée avec un formulaire à remplir et un plan de
rencontre. Ce qui importe, c’est que la méthode aide l’employé à être à l’aise et favorise la
collaboration et la communication.
Les objectifs de l’évaluation de rendement
Pour l’employé :
􀂃 Connaître les attentes de l’institution face à
son rendement
􀂃 Savoir exactement sur quels critères ou sur
quelles normes il sera évalué
􀂃 Connaître les objectifs à atteindre
􀂃 Discuter des possibilités d’amélioration
􀂃 Préciser le type de soutien dont il a besoin
Pour le gestionnaire :
􀂃 Clarifier certains sujets (modes de
fonctionnement, changements à venir, etc.)
􀂃 Valoriser l’individu dans l’exécution de son
travail et dans ses relations interpersonnelles
􀂃 Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre
pour la prochaine période
􀂃 Connaître les attentes de l’employé envers
l’organisation
􀂃 Évaluer les besoins de formation et de
développement de l’employé
􀂃 Développer une relation d’échange avec
l’employé.
Des conseils pour bien gérer la rencontre
􀂃 Se préparer en clarifiant les questions, les
sujets et les objectifs sur lesquels vous voulez
vous entretenir avec l’employé.
􀂃 Avoir en main tous les documents auxquels
vous ferez référence : la description d’emploi,
le dossier de l’employé, les rendements
précédents, etc.
􀂃 S’organiser pour que le lieu et l’heure soient
prévus de façon à avoir assez de temps – au
moins une heure – dans un espace privé.
S’assurer de ne pas être interrompu.
􀂃 Laisser l’employé parler en premier, donner
sa perception de son travail, de son
rendement et de son comportement.
􀂃 Lors des discussions sur des questions
délicates au sujet l’employé ou de son travail,
mettre l’accent sur le comportement au travail
pas sur la personne.
􀂃 Se baser sur les forces de l’employé et être
constructif dans la rétroaction pour aborder
les domaines à améliorer.
􀂃 Encourager la personne à analyser son
propre rendement afin de déterminer les
points et les domaines à améliorer.
􀂃 Éviter les promesses difficiles à réaliser.
􀂃 Terminer l’entretien sur des conclusions
pratiques et sur un engagement mutuel à
respecter les recommandations.
Les sujets à explorer
􀂃 Une rétrospective sur l’année ou le semestre
écoulée
􀂃 Les objectifs pour la prochaine année ou le
semestre suivant
􀂃 Les besoins de formation
􀂃 Les aspirations professionnelles et les
objectifs de carrière
L’autoévaluation peut être une étape préliminaire pour prendre conscience de sa performance
individuelle. Par contre, elle ne se substitue pas à une évaluation de rendement effectuée par la
direction. Si vous optez pour cette technique, il vous faudra adapter le formulaire pour chaque
employé.
Source : Conseil des ressources humaines du secteur culturel, Gestion de ressources humaines : Gérer le rendement des
employés ; TECHNOCompétences, « Module VI : Évaluation du rendement », p. 75-84.
204
Outil – Chapitre 13 Modèle
42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
PRÉSENTATION
Note : Comme l’élaboration des grilles d’évaluation requiert un temps considérable, on conseille de
s’inspirer du manuel d’un autre organisme. Pour les institutions qui ne pourraient se prévaloir de cet
échange de service, voici un modèle possible. Ces grilles doivent être adaptées au contexte propre à
l’institution et à ses besoins. Les modèles présentés ici comprennent le minimum de points à examiner.
Quand on recourt à une grille d’évaluation, trois règles sont essentielles :
􀂃 respecter la Loi sur les normes du travail au Québec
􀂃 se conformer à la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé, L.R.Q.,
chapitre P-39-1
􀂃 agir en conformité avec les autres politiques internes adoptées par l’institution
Les grilles d’évaluation présentées dans les pages qui suivent proviennent du Guide de gestion des
ressources humaines : destiné aux entreprises des technologies de l’information, élaborée par
TECNOCompétences – Comité sectoriel de main-d’oeuvre en technologies de l’information et des
communications (outils no 18, no 19 et no 20)78.
78 TECHNOCompétences, « Module VI : Évaluation du rendement », p. 81-84.
205
Outil 42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
GRILLE PHASE 1 –
DISCUSSION ET ENTENTE MUTUELLE / ÉVALUATION DU RENDEMENT
Identification de l’employé(e)
Nom et prénom de l’employé(e) : Date :
Titre de l’employé(e) :
Superviseur immédiat :
Quels sont les objectifs pour l’année à venir ?
Avez-vous des besoins de formation particulière ?
Quels sont vos objectifs de carrière (à moyen et à court terme) ?
Notes complémentaires
_________________________________________ __________________________________
Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat
206
Outil 42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
GRILLE PHASE 2 –
RENCONTRE D’ÉTAPE / ÉVALUATION DU RENDEMENT
Identification de l’employé(e)
Nom et prénom de l’employé(e) : Date :
Titre de l’employé(e) :
Superviseur immédiat :
Forces de l’employé(e) Aspects à améliorer
Atteinte des objectifs
Soutien supplémentaire à fournir
Notes complémentaires
_______________________________________ _________________________________
Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat
207
Outil 42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
GRILLE PHASE 3 –
RENCONTRE ANNUELLE / ÉVALUATION DU RENDEMENT
Identification de l’employé(e)
Nom et prénom de l’employé(e) : Date :
Titre de l’employé(e) :
Superviseur immédiat :
Légende (cochez la colonne appropriée)
++ très satisfaisant + satisfaisant +/- besoin d’amélioration – insatisfaisant N/A ne s’applique pas
Forces de l’employé(e) Aspects à améliorer
Atteinte des objectifs
Soutien supplémentaire à fournir
Notes complémentaires
________________________________________ _________________________________
Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat
208
Outil 42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
SAVOIR ÉCHELLE DE NOTATION
L’employé(e) connaît les ++ +
principales
caractéristiques de
l’organisation et possède
les qualifications requises
pour son poste.
+/- – N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les
objectifs établis et les
fonctions du poste de
l’employé
209
Outil 42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
SAVOIR-ÊTRE ÉCHELLE DE NOTATION
L’employé(e) démontre ++ +
des aptitudes et affiche
des comportements qui
permettent d’entrer en
relation avec les autres et
de bien accomplir ses
fonctions.
+/- – N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les
objectifs établis et les
fonctions du poste de
l’employé
210
Outil 42. Des grilles d’évaluation pour le rendement des employés
SAVOIR-FAIRE ÉCHELLE DE NOTATION
L’employé(e) possède des ++ +
compétences techniques
et les habiletés
nécessaires à l’utilisation
des outils et des
méthodes d’exécution de
son travail.
+/- – N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les
objectifs établis et les
fonctions du poste de
l’employé
211
RÉFÉRENCES UTILES
LES INCONTOURNABLES
􀂃 Pour la collection des guides pratiques, voir le Service de soutien aux institutions muséales
(SSIM) qui l’offre gratuitement en ligne :
Consultation en ligne : http://www.mcccf.gouv.qc.ca/
Accès direct : http://www.mcccf.gouv.qc.ca/index.php?id=3072
Sujets : Accueillir les personnes handicapées dans les musées : une démarche simple pour des
services adaptés ; Élaboration d’un cahier des charges pour les assurances ; Éducation et action
culturelle : Politique et activités ; Élaborer une politique de gestion des collections ; Réaliser une
exposition ; Ressources bibliographiques en muséologie et autres documents à venir.
􀂃 Pour en savoir plus, les publications et les ressources en ligne réalisées par la Société des
musées québécois (SMQ) demeurent d’excellentes références. La liste complète est disponible à
l’adresse suivante :
Observatoire des musées de la Société des musées québécois – Espace professionnel
Consultation en ligne : http://www.smq.qc.ca/
Accès direct : http://www.smq.qc.ca/publicsspec/smq/publications/index.php
􀂃 Pour être bien informé sur les lignes directrices du secteur de la muséologie, voir le site de
l’Association des musées canadiens (AMC).
Association des musées canadiens – Infos et ressources
Consultation en ligne : http://www.museums.ca/
Rapports et lignes directrices :
http://www.museums.ca/fr/info_et_ressources/rapports_et_lignes_directrices/
Trousse de ressources humaines :
http://www.museums.ca/fr/info_et_ressources/rapports_et_lignes_directrices/trousse_rh/
􀂃 Pour plus d’informations sur la gestion des organismes à but non lucratif, Imagine Canada met
une bibliothèque virtuelle à la disposition des internautes.
Portail de la bibliothèque
Consultation en ligne : http://nonprofitscan.imaginecanada.ca/fr/accueil
212
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